导读：亨利·福特曾经说到，“我雇佣的明明是一双手，却来了一个人”。对此，管理大师德鲁克早就进行了批驳：“你雇佣的是一个人，而不是一双手”。我们不仅要关注人的生产力，更要关注到他作为一个正常人的需要。所以，“管人”自然而然地成为了企业管理中重要的研究课题。
人怎么管？有的企业奉行领导管人，有的企业倡导制度管人，也有的企业试图用文化的力量去管人。本文重点为你解读企业常见的管人方式“领导管人”以及它的局限性。
01领导管人强调“领导力”
领导力，在企业管理中是一个非常有分量的词，每个企业都在强调，管理者你得有领导力。所以，近年来，有关“领导力”的课程非常火爆。何为领导力？培训老师会告诉你，领导力包含感召力、教导力、执行力和学习力，身为一名领导者，你得有人心所向的能力，高瞻远瞩的能力，带队育人的能力，自我成长的能力，落地执行的能力。这对领导力的要求几近完美，但事实上，又有几个人具备这样的能力呢？
关于领导力，我谈谈我的体悟，我认为领导力要具体如下几个要素：
（1）使命感、愿景、价值观
一个有领导力的人一定有使命感、愿景、价值观。
什么是使命？《论语·为政》子曰：“吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。”我认为这里说的“天命”就是我们所说的使命。使命，一定是你内心里面要去完成的事情，它是实现你人生意义、人生价值的东西。
所以，一个有领导力的人，首先是一个有使命感的人，你得找到你的意义所在，“为什么要做这件事？”就如马云说，他的使命是让天下没有难做的生意。我也问过很多老板，他们会说“我的使命是让我的产品能够给消费者创造价值”、“我的使命是让我的员工能够幸福安康”……
什么是愿景？就是希望看到的情景，通俗讲就是，你要达成什么目标？而价值观呢？通俗理解就是约束员工行为的思想准则，它是不成文的规定，却具有很强的导向作用。
前段时间我参加了朗欧咨询辅导企业丰达/明星纸业的60周年庆典活动，这是我第一次参加企业60周年的庆典。当时我就在思考，让这个企业能够成长并稳步发展60年的基因是什么？我想从顶层意义上来说，一定是这个创始人他的使命感、愿景、价值观在起导向作用。
我再举一个例子，我们熟知的很多品牌，每一个品牌它都有自己的“使愿价”，比如，奔驰讲究舒适性，具有优良的乘坐性能，坐起来舒服；宝马讲究运动性，具有优良的驾驶性能，开起来最舒服。所以，我们常说“开宝马坐奔驰”。而沃尔沃则注重安全，特斯拉讲科技、新能源。
所以，作为一个领导者，你得提炼总结你企业的“使命、愿景、价值观”究竟是什么？这是领导力的基础，你得找到企业发展的意义，并为之设定目标，再通过一致的价值观来导向集体成员的行为，因为这决定了你做什么？怎么做？做到什么样的具体问题。
（2）运营力/行动力
一个有领导力的人你还得有运营力和执行力。
运营力是指，当你成为领导以后，你对团队的引导、授权关系管理，包括对资源的协调、对人才的引进等要学会去运营，你要有强大的运营力才能够支撑你的领导力，才能够让你的领导力在企业里面得以发挥，得以成长。
很多人认为自己很有领导力，但是在领导具体的管理经营过程当中，总是靠脑袋去想，不去实践，怕试验的成本太高等等。想象出来的领导力不是真正的领导力。一个具备完整领导力的人，一定要具备行动力，学会在行动中不断地总结。
如何提高自己的运营力和行动力？
美国的心理学家安德斯·艾利克森，在他的专业特长科学里面做了几十年的研究，他发现，那些小提琴家、歌手等等所有这些成功的专业性的人才，都是通过许许多多的刻意练习才有了今天的成就。很多人认为，天才就是天赋好，但安德斯·艾利克森通过实践证明了我们眼中的天才，都是通过无数细小的刻意练习才达到了今天的成就。
换句话说，运营力、行动力可以通过刻意练习的方式来提高。通过每天的时间管理，具体的事务管理；通过我们的运营管理，每一个细节中去刻意练习。比如，开会不迟到。每次开会提前五分钟或者提前三分钟到场；每一次会议中都做好笔记等，这其实就是刻意练习，看起来是一个很小的习惯，很小的动作，但你长期坚持下去就能够形成强有力的行动力，从而去支撑你强大的领导力。
（3）承受力/止动力
一个有领导力的人他一定是有非常强的承受力和止动力，换言之，领导者要培养底线思维的能力和托底的能力。承受力，比较好理解，那何为止动力呢？止动力是斜坡球体论的一部分，这个理论是由海尔提出的。斜坡球体论认为：企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要上升力，使其不断发展，还要有止动力、防止下滑。
很多员工不理解，心想，“我们老板学历没我高，演讲能力还没我好，长得还没我帅气，他做老板，我却给他打工……”
为什么有些人能够做老板，核心就在于他具备的承受力和止动力，在企业发展生死存亡的关键时刻，能够承受痛苦与损失；能够力挽狂澜，对下滑的趋势进行止动。
一个人之所以能够成为领导，之所以能够成为老板，不仅仅是因为他有过人的专业能力，不仅仅是因为他有超强的运营能力，也不仅仅是因为他的使命感多强，更重要的是因为他具备的承受力和止动力。你的承受力和止动力有多强意味着你的反弹力有多大！像史玉柱先生、任正非先生、马云先生、马化腾先生、张瑞敏先生……我们今天看到的这些成功的企业家，其实背后都是经历了无数的挫折，这些挫折锻炼出了他们的超强承受力和止动力。
我只是强调从领导力的角度来讲，你自己得有承受力，如果你不能去承受，动不动就闹情绪，动不动就交辞职单不干了，其实这种人去创业一般都不会成功。很多人的成功并不是去交易所敲钟的那天才算成功，而是从他创业第一天起，已经注定了他的成功，因为从学校教育、工作中的每个细节中都在培养自己的能力。
那么，如何提升承受力和止动力？你得懂得修心与提高自身的实力。你不仅要关注身体健康，还要关注心理的健康。你得修心，修掉烦恼心，让自己的心静下来，心静才能聚焦能量。
“领导管人”是一种人管人的管理方式，它对领导本身的能力要求是非常之高的。所以，在企业里面，我们经常强调“要培养人的领导力，要培养领导的人格魅力”。领导能不能管好人，完全取决于这个领导本身的素质。
领导管人要求管理者需要具备“领导力”，但这种管理者是“凤毛麟角”的，即便有这样的领导者存在，也往往陷入“人管人累死人”的困境之中。为什么会这样呢？下文接着为你介绍“领导管人”的局限性。
02领导管人的局限性
（1）对领导者本身的综合能力依赖性很强
传统的组织架构是科层制的管理模式，从组织架构上可以看到，从上到下都是领导式的管理，比如，董事长、总经理、副总经理、各个部门经理、各个部门主管、再到班组长，层级制非常明显，而且是上一层管下一层。
在大工业、大机器时代，利用人管人的模式显然是不行了。因为社会分工越来越细，你想管，但有些东西你根本就不懂，也管不了。所以，领导管人首先对领导本人综合能力的要求非常高，你要懂工艺，你要懂流程，你要懂管理，你还要会经营。
我认识一位老板，他标榜自己是工厂里面真正的“多能工”，他说无论放在工厂哪个岗位他都能胜任。这是一家食品厂，原来这位老板是技术出身，创业前是位技术精湛的包子师傅，凭借着自己技术和市场机遇创业开了家食品厂，随着企业发展越来越好，规模越来越大，他说他不得不去全方面学习企业的经营管理，他说有4件事他必须亲自掌控，那就是产品研发、供应链管理、内部管理、渠道市场。
（2）容易造成管理者和被管理者之间的矛盾
人管人，在中国一定有感情可讲，也一定有道理可讲。
所以，我们常说人管人累死人。领导管人的过程当中会造成很多管理者和被管理者之间的矛盾，也是情和法的矛盾。
（3）不具备约束力
人管人，不要误以为职位比他高，就具备了约束力，其实领导管人它是不具备约束力的。我们在工作中时常会遇到“虽令不从”、“软抵抗”的现象。
不具备约束力和强制性是“领导管人”的一大局限，一旦强制执行就会发生人针对人的事情。
（4）容易组织人格个体化，形成小团体
企业如人一样，也有各自不同的性格和特性，通常体现为企业文化、共同价值观、流程制度等，这叫组织人格化。组织人格个体化是指，某个个体将个人权威凌驾于组织之上，形成“小团体”。
我们经常在企业里面会发现，有一些部门经理，他会有自己比较要好的两三个主管，一个主管，他也有自己比较要好的两三个班组长，在工作上，给自己亲近的人“照顾有加”，给其他成员“穿小鞋”，这就是小团体主义。
小团体主义就是把“组织人格个体化”的一种表现形式，因为你把组织赋予你的权力，把组织赋予你应该要履行的义务，以及你自己必须要承担的责任，变成个人“拉拢人心”的一些资源。慢慢地，裙带关系、小帮派就滋生了。
（5）“指挥官意图”明显，容易扼杀创新
很多企业都曾经发生一个现象，一个厂长离职，后面一拨人跟着离职。因为员工觉得这个领导就是他们的组织，所有的一切，都是由这个领导指挥，特别是权力、利益都是领导赋予他们的。所以，员工只认领导，不认组织。
结语：“领导管人”对领导者个人领导力的要求非常之高，同时“领导管人”的方式又有局限性，所以，很多企业陷入了“人管人累死人”的窘境当中。
显然，“领导管人”并非最优的管人方式，你的企业还在用“领导管人”的方式做管理吗？企业该以何种方式来管人呢？我在朗欧咨询2019年度大课做了系统讲解，我认为“组织才能管好人”。更多工厂精细化管理实战经验、智慧、案例请关注，公众号：朗欧企管。