2020 年，疫情带给全球难以计数的经济损失，但各大富豪榜单仍然如期而至。据 BBC 整理公布的英国富豪榜显示，一位名为克里斯滕 · 劳辛 ( Kirsten Rausing）的女富豪力压英国女王，排名前十。这位富豪作风低调，手中最值钱的资产就是家族企业利乐三分之一的股份。
说起利乐，人们大多觉得非常陌生，其实它服务的顾客包括伊利、蒙牛、光明、娃哈哈、旺旺等家喻户晓的品牌。进入中国市场后，利乐为了销售产品，不遗余力帮助国内乳制品企业拓宽国内市场。有人说，利乐是中国乳制品市场十年大跃进的幕后玩家，也有人说，它是「乳企军火商」，国内几大乳制品企业都在「替它打工」。
那么，利乐究竟是一家怎样的企业呢，在消费者领域知名度不高的它，为什么能创造如此惊人的财富呢？
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「包装」在今天不是一个褒义词，它意味着把一个不是那么好的东西，装扮得更好。但在利乐这样的企业手中，「包装」本身是保护食品品质的关键，也是开启现代商业社会的一把秘钥。
18 世纪末，拿破仑率领法国军队征战欧洲大陆，由于战线拉得太长，军队食品供给不足。拿破仑悬赏巨款，只求有人能发明一种防止食物变质的设备，许多科学家为此想破了头，一个厨师却大胆接下这个难题，他在水果店、酸菜加工厂、酒厂、饭馆都打过工，发现把密封后的食物加热，就不容易变质。根据这个思路，罐头被发明出来。
这是包装最原始的用处：保证食品品质，为内容本身服务。和罐头的发明类似，利乐公司也是被时代需求所催生的。
第二次世界大战结束后，欧洲百废待兴，大量农村人口涌向城市，自给自足的小农家庭减少了，人们离食物产地也远了。像牛奶这样保质期短的生鲜食品，只能把农场建在城市周边，否则根本来不及运输，牛奶的价格也就水涨船高。有人想到，如果能有什么办法既不破坏牛奶的风味，又能延长牛奶保质期、便于运输，那么就能让自家牛奶在成本上占据主导优势。
机会总是留给有准备的人，瑞典人鲁斌 · 劳辛（Ruben Rausing）最先啃下这块硬骨头。
当时，鲁斌 · 劳辛的包装厂已经经营了几年，哪怕四处找订单，也只能勉强度日。注意到牛奶工厂的需求后，鲁斌 · 劳辛从包装的角度，重新审视起卖牛奶的难题。
卖牛奶很麻烦，尤其是分销环节。先要把牛奶灌进玻璃瓶，封口，再一筐一筐地运到商店。玻璃瓶本来就重，成本也不低，因此牛奶工厂总要回收玻璃瓶，清洗消毒，反复使用。如果能做出一种「用完就能丢」的牛奶包装，牛奶工厂就能省下一大笔回收费用。
创业之前，鲁斌 · 劳辛毕业于美国哥伦比亚大学，拥有科学硕士学位，按图索骥根本难不倒他。拉着公司员工埋头研究一段时间，一种四面体形状，由聚乙烯、铝箔和纸复合而成的纸质包装就诞生了。鲁斌 · 劳辛立马召开发布会展示这种新型包装，当场签下当地最大的乳制品企业的订单。
有人问过鲁斌 · 劳辛，为什么是四面体形状呢？他狡黠一笑：当时在美国，我妻子给香肠封口就是把两边一扎，我也拿包装纸两边一扎，就成了四面体。事实上， 这是因为四面体可以拼成六边形的形状，类似蜂巢，最大程度地利用运输空间。
得到当地市场肯定后，鲁斌 · 劳辛并不满足，他把包装厂改名「利乐」，申请专利，生产了专门灌装四面体包装的机器，四处宣传。
尽管当时冷战的铁幕已经落下，利乐仍然靠着这种独特的牛奶包装，先后打入苏联、美国市场，率先享受到全球化的红利。
02
1985 年，在全球攻城略地的利乐接触到了以新加坡、香港为代表的华人市场，和欧美市场不同，华人市场对牛奶的需求量不大，也不喜欢喝碳酸饮料，利乐引以为豪的食品包装竟然没有用武之地。
这是利乐成立以来遇到的最大难题，鲁斌 · 劳辛的口头禅是：「做前人没有做过的事情真的很难。」但每每说完，他总是苦思冥想，势必要拿出一个解决办法。
深入接触新加坡和香港人之后，利乐公司发现，这两个地方更喜欢喝凉茶、甜饮料，于是利乐转变思路，不再宣传「保证好品质」，而是着重强调利乐包装的便携性，还为此发明了四四方方的「利乐砖」包装，方便饮品上架摆放。
很快，香港维他奶有限公司就找上门来，畅销珠三角的维他菊花茶、维他柠檬茶都用上了利乐包装。
在维他柠檬茶侧面的小折角上，印有利乐包装的标志
拿下这笔大订单后，利乐把目光投向了刚对外打开大门的内地。作为第一批吃螃蟹的外资企业，利乐在北京开设了第一家生产包装材料的工厂，准备大干一场，但没想到，这一等就是十年。
长期以来，利乐的盈利模式都很直接：推广利乐包装，销售灌装机器，生产线投产后不断售卖包装材料。因为利乐一开始就对自己的包装申请了专利，即便利乐的生产线设备、包装材料都很贵，也有大批欧美企业为之买单。
然而在刚刚改革开放的中国，所有企业都在摸着石头过河，民营企业小本买卖，买不起利乐机器，国有企业又太保守，对引进外来技术迟疑缓慢。利乐在中国内地的推广一直磕磕绊绊。
耽误了好几年，利乐还是决定，回到老本行牛奶包装，自己打拼出一条路来。它盯上了当时中国最具潜力的乳制品企业，伊利。
伊利起源于内蒙古，受地理条件和民族习俗影响，当地人习惯喝牛奶，奶制品推广相对简单。国企改制后，伊利从冷饮出发，率先突破地域限制， 1996 年，伊利成为中国第一家 A 股上市的乳制品企业。利乐看上伊利的，恰恰也是这种敢于突破的企业文化。
针对昂贵的灌装机器，利乐主动提出，伊利可以先支付 20% 的设备款，剩下 80% 的款项，由此后购买的利乐包装材料，也就是无菌包装纸抵扣。为了说服伊利管理层，利乐表示愿意帮助伊利做市场调研，制定产品销售策略。
诚意十足的套餐让伊利无法拒绝。1997 年，伊利第一条利乐液态奶生产线投产。
伊利第一条利乐生产线
就在这一年内，伊利接连推出纯牛奶、麦芽奶、草莓奶、酸牛奶等多种新品，势不可挡地推向全国市场，以低成本、长保质期的优势，冲击了占主导地位的地方乳制品企业。
两年后，内蒙古另一乳企蒙牛横空出世，利乐故技重施，再次拿下蒙牛的订单。紧接着，娃哈哈、银鹭、光明、汇源等企业也找上门来，利乐仍然诚意十足，甚至愿意白送灌装机器，只要企业能保证一直使用利乐的包装材料。
2001 年，北京申奥成功，举国欢腾，「每天一斤奶，强壮中国人」的口号在广播电视上来回播放，常温奶结结实实蹭了一把「奥运经济」的热点，挤下豆浆、白粥，成为早餐最热门的食物。
2005 年，伊利营收突破百亿元大关，成为国内第一家有能力同时覆盖全国市场的乳企，蒙牛紧随其后。
利乐进入中国二十年，见证了国内牛奶市场由冷到热，牛奶从供不应求到成为国民饮品的全过程，也从无到有开拓了一个全新的市场。利乐内部把这种做法总结为：成就客户，同时成就自己。
03
2008 年，全民奥运，在一片「xx 国家队专供奶」的广告语中，利乐无声无息抢占了全国 90% 以上的常温奶包装份额，中国也成利乐最大的单一国家市场，每年有上百亿盒打着利乐标志的牛奶被人们消耗。
利乐的成功并非偶然，作为 To B 端的企业，除了「帮助客户成功」，利乐对维系客户关系煞费苦心，实行了一套被称为「关键客户管理」（KAM）的策略。
由于市场规律，利乐 80% 的利润来自 20% 的客户，利乐在中国有 200 多个客户，其中 21 个大客户占据了利乐包材销售量的 80%，又有绝大部分都是乳制品企业。
因此，利乐针对这些客户做了许多文章：每年耗费巨资，和全球顶尖调查机构一起进行调研，摸清消费者需求和市场状况，整理成利乐年刊，免费派发给客户研究，甚至成立了专门的研发小组，帮助客户研发更适合消费者口味的饮品。
利乐的 KAM 在客户群里有口皆碑，但免费的往往是最贵的，再周到的服务，也抵消不了利乐包装材料高昂的售价。
大图模式
利乐无菌包装已经成为行业标杆
随着国内包装市场发展起来，国内包材生产厂商提供了更优惠的价格，这时候，乳企们才意识到，不起眼的利乐包装竟然占据了每盒牛奶成本的 40%。
早年间利乐以「买包材、送设备」的方式进入国内市场，并不是「交个朋友」，而是为了日后源源不断的包材订单。因为利乐生产线一旦装上，就只能用价格更贵的利乐无菌纸，一次性撤换利乐生产线的成本是大多数企业都不愿意承受的。
看清这一模式后，有国内媒体给利乐安上了「乳品军火商」的名号：在竞争激烈的乳制品市场上，始终稳坐钓鱼台的只有这个给各方势力提供「弹药」支持的幕后玩家。
2012 年，工商总局根据举报，正式对利乐涉嫌垄断行为进行立案。举报者是谁不得而知，但自 2003 年起，国内非议利乐「捆绑销售」、以专利垄断市场的声音就不绝于耳。经过 4 年调查，利乐得到一张 6.68 亿元的巨额罚单。面对这张罚单，利乐管理层显得非常温和，表示没有异议，会继续在中国市场耕耘。
这一年，利乐全球营销额为 112 亿欧元，几乎是当年伊利、蒙牛、光明三家乳企的销售额总和。
此后，虽然大小竞争对手争相进入中国市场，中国乳制品市场爆点也从常温奶转移到低温奶， 但利乐早期修建的护城河早已奏效，适当降低包材价格后，利乐仍然是中国乳企们平衡包装成本和质量的最优选择。
6 月 9 日，利乐宣布再次加码中国，在呼和浩特市投资 7 亿元，建造全球最大、智能化程度最高的封盖工厂，该工厂完工后，每天最多能生产 100 亿个利乐梦幻盖，毫无疑问，利乐仍然看好中国乳制品市场，也仍然从「二八定律」出发，继续奉行 KAM 策略。
在工厂奠基仪式上，利乐大中华区总经理被问到，利乐已经是全球领先的包材和设备供应商，站在产业链的上游，为什么还要帮扶下游企业成长，做这么多和利乐本业无关的事？他淡淡地回答说，「我们不做短期的生意。」