在过去的几十年里，很多韩国企业蓬勃发展，其中一些生产移动设备、存储芯片、液晶显示屏，以及汽车、轮船的企业甚至迈入世界一流的制造商的行列。然而，近几年来，随着经济的不断起伏，韩国企业的业绩也有所下滑。
韩国企业如何能在这个以低增长为特点的新时代中不断发展呢？为了回答这一问题，咨询公司麦肯锡使用了麦肯锡组织健康指数(OHI)来观察韩国企业是如何有效运营的。值得注意的是，研究发现，在竞争日益激烈、企业利润不断减少的大环境中，韩国企业在管理上的很多做法已经远远落后于国际上的其他同行。
韩国企业文化的特点是习以为常的加班、低效的会议和频繁的管理报告，而大部分韩国的员工对此都表示不满。二三十岁左右的员工是企业内部下一代主管的人才储备，而韩国企业管理层对他们的评价最低，女性的评分也是如此。这些都是调查所发现的管理病症。
在过去很多年里，韩国企业采用权威式的管理方案，并获得了很大的成功。但在目前的竞争格局之下，韩国企业的组织管理能力能否应对？
韩国企业组织健康检查：状况堪忧
麦肯锡评估了全球大约1800个企业的组织健康状况。其中，对100个韩国企业进行了研究，包括31个大型企业，69个中型企业。调查中发现，和世界上其他同行相比，韩国企业的情形不容乐观，其中76个企业的总体健康评分低于国际平均水平，这些企业包括了近一半的大型企业和63个中型企业。在所有中型企业中，49家的评分排名在最后四分之一。
这些结果非常重要，因为组织健康良好意味着企业要具有凝聚力、执行力和比竞争者更快的适应能力，这和良好的财务状况以及经营业绩息息相关，对效益增长减速时期的竞争更是至关重要。麦肯锡认为，2003~2011年期间，健康状况良好的企业给股东的回报总计比其他企业多出三倍。
尽管韩国企业善于激励员工、让员工把工作当做其分内之事，但仔细看调查框架中的组织健康的9个标准便会发现，韩国企业在四个领域的表现仍不够完善。
- 领导力。被研究企业都偏向于权威式的领导方式，即上级施加压力从而确保工作完成。还忽视了领导风格，比如说让同事参与决策制定，这样可以有效地平衡权威式的管理方式，韩国企业一般对此都很忽视。
- 它们
- 协调和控制。被研究企业在评估和奖励人才、管理操作和财务、鉴别和降低风险上评分较低。
- 能力。被研究企业非常重视吸引和培养人才、建立健全执行过程，但这并不代表它们能够有效地使用人才。
- 对外方针。这个标准关注的是企业和外部团体、组织合作创造价值的能力。被研究企业都没能和其商业伙伴、政府、当地社区维持较为良好的关系。
然而，这些韩国企业的领导者似乎并没有意识到他们的企业健康状况堪忧。研究中的985个首席执行官和其他主管给其企业评分的平均值排在世界水平的前四分之一。另一方面，员工对其企业的评分则要低得多。
企业不健康，员工不开心
研究发现，在被调查的韩国企业中，60%的员工对繁琐的程序、无意义的会议、日夜办公感到不满。这些作为韩国办公文化的特点，也是深层次问题的突出症状。
在韩国企业中，员工的职位越低，这些问题表现得越严重。中层管理阶级以下的员工认为其企业的健康状况在世界上应排在最后四分之一。在我们的调查中，二三十岁左右的年轻人持相同看法，但是四十多岁和五十多岁的员工却认为其组织的健康状况更好，他们认为的排名分别在前四分之一和前二分之一。
从采访的结果看，这种不同年代间的分歧让年轻和年长员工都很沮丧。一个二十多岁的受访者说：“领导者似乎受限于自己的成功经验，拒绝接受新的事物。每次我听到他们说自己过去试过了或者我只要按照他们说的做就好了，而不给我一个实实在在的解释，我都会觉得我们永远都理解不了对方。”
年长一些的员工也觉得很难和年轻的同事相处。一个五十多岁的主管说：“现在年轻一代规划未来的时候老是抱怨不稳定和各种困难，这和我们二三十年前经历的那些根本不能比。我们当年在那么艰苦的条件下也能实现增长，所以我不懂到底是什么难倒了他们。在我看来，只要他们肯花心思好好干就肯定能做成，但是他们只顾抱怨，试都不试。”
在韩国的劳动力中，除了这种不同年代间的想法分歧，性别不同的员工看法也不一致。女性给其企业的评分排在了世界最后四分之一的位置，而男性的组织健康评分则在四分之三的位置。女性和男性对性别歧视盛行的看法也有所不同。70%的女性认为女性在工作中遭到歧视，对此表示赞同的男性则只有不到一半。
韩国企业还有救吗？
韩国企业的组织健康状况堪忧是情况的一方面，另一方面是它们选择应用的管理做法。麦肯锡早期的调查发现只有将四种做法结合在一起，才能取得长期的成功。只要企业的做法类似于其中一个成功秘诀，那这个企业获得较高业绩的可能性会是其他企业的五倍。
全世界大约三分之二的企业使用类似于这四种成功秘诀的管理做法。但是在调查中，只有一半的韩国公司这么做。其他的企业除非采用一套完整的价值创造观和成功观来定义其组织模式、变化方式和员工项目，否则很可能处于劣势。
做法类似于秘诀的所有韩国企业都和“持续进步引擎”最为一致。这需要让所有员工参与进提高企业绩效、收集看法、分享知识，以及奖励、赏识员工的培养人才的办法。
然而，看起来像持续进步引擎的韩国企业也存在一些不足之处，违背了这个秘诀。和世界上其他遵循同样秘诀的企业相比，韩国企业过分关注权威式的领导方式、人才引进和外包能力，不够重视业绩管理、知识共享、运营过程和创新。
普通韩国组织模式与自上而下控制、有能力的人才和建立在同行创新基础上的“快速追随者”思想相结合，上述不同点也许是这种模式的传承。但是不论其来源是什么，它们降低了韩国持续进步引擎这类公司组织健康状况良好的可能性。
还有一点必须要提的是，这种秘诀并不适用于所有韩国企业，有些企业的优缺点或者更适合其他秘诀。
没有一个同等规模的调查能够指出适合每一个韩国企业的解决方案。但是一些主管已把麦肯锡的发现视作一种激励，帮助他们理解并提高其企业的组织健康状况。还有很多人也打算开始这么做。他们可能会发现，公开承认其企业应努力适应低增长的阶段不是件坏事。韩国组织典型的“命令和控制”风格需要时间慢慢调整。承认这种风格不再适用于今天的竞争环境就是一个不错的开头。