题记：本文根据2020年4月5日国发院周其仁教授在正和岛《每周一播》栏目上的分享整理，未经本人审阅。
餐饮业是近年来我很关注的领域之一，总体来看，无论是中国还是全球市场，中国民营餐饮企业发展的潜力很大，打品牌越来越有机会。
餐饮业走到水大鱼大的入口
餐饮业确实不是很多人眼中的战略性行业，但“民以食为天”，在人们的各种消费开支中，占比最大的还是食品支出。
中国2017年的恩格尔系数显示，人们每消费支出100元，食品支出占比30%，当然，城乡略有差别。与食品开支比较，居住支出看似要大得多，但是买一套房子可以住很多年，平摊到每一年的消费开支中并不最高，比食品开支的占比要低10%。2018年的恩格尔系数略有下降，但食品开支的占比依然是28-29%。
食品支出其中就包括商业化餐饮支出，而且随着人们收入增加，城市化的集聚，分工越来越细，外出就餐以及外卖等商业性餐饮支出比重在快速增长。数据显示，中国经济增速已经从高速转为中速，但餐饮业的复合增长率仍有近10%。
随着温饱阶层和小康阶层向中等收入阶层迈进，他们对餐饮的品质要求也越来越高，这会推动餐饮业提升品质，也会推动高品质的餐饮业品牌发展。
目前，中国餐饮市场营收最大的两大餐饮品牌都是美国品牌，分别是肯德基和麦当劳。目前肯德基中国5000家门店，年营收460亿元，麦当劳中国2400家门店，年营收240亿元。这样的大品牌，如果某一家门店出问题，品牌旗下的所有门店都会受牵连。因此，消费者就会认为，大品牌更可靠。毕竟鉴别商品或企业品质要付出信息成本，消费者通过品牌考核品质是一种成本较低的办法，因为大家不可能把每个环节都看到，信任主要来自于品牌。
中餐这些年有很大进步，体制、市场、机制、人才都在不断完善，业绩也在不断增长。2018年的数据显示，中国餐饮行业有960万家企业，两三千万从业人员，4.2万亿元销售额，而且增长非常快。从单个企业来看，海底捞2017年和2018年的营收都超过100亿元，可能现在已经200亿元左右。西贝2019年营收应该是69亿元。还有沙县小吃、黄焖鸡等市场品牌，都有不错的业绩。
我和财经作家吴晓波有一次聊天，他问怎么概括2008-2018年那十年的中国市场经济发展，我想了四个字叫“水大鱼大”，意思就是市场已经很大，水大也就有机会长出来大鱼。按照经济学理论，市场大的地方诞生大公司的几率也大，但是中餐企业规模化一直有个大问题，就是产品的标准化非常困难。同样一道菜，厨师不同，做法可能就不同，做出来的口感、观感可能都有差异，非常个性化。法国菜、意大利菜也非常个性化，所以这两个国家也没有特别大的餐饮公司。
因此，中国餐饮市场的现状，是水大，“鱼群”也很大，但是“大鱼”还不多。未来，非常有希望诞生好的龙头餐饮企业。
不幸的是，就在头部企业要加速起飞之际，突然遭遇了全球新冠疫情的巨大冲击。
面对危机：救眼下，看远方
影响如此广泛而且十分严重的疫情，究竟该怎么应对？有三个环节值得注意。
此前，西贝餐饮集团董事长贾国龙对媒体声称企业现金流“撑不过三个月”，其实是代表餐饮行业、民营企业甚至经济界对外界发出的呼救，很有信号意义。我们经常说集中力量办大事，这是体制的优势，但大事有时候不只一件。抗疫重要，经济别垮掉也重要，一方面抗疫也需要物质保障，另一方面，社会要稳定可持续，离不开经济运转。贾国龙的这次呼救在全国范围内起到了平衡作用，让全社会的注意力不再只聚焦抗疫这一件事。
贾国龙的呼救声发出后，政府、主管部门、银行都做出了反应，包括西贝在内的很多企业现金流压力很快得到缓解。而且相关部门深入一线考察发现，企业确实面临很多问题，比如租金退不掉、营业额上不来、员工要发薪水、供应商订货太多、银行账期到了要付款，于是中央的政策基调也调整为抗疫与复工复产的统筹，让市场赶快回暖。
呼救有了效果，银行给了支持，但对企业来说，银行资金还是成本，如果不尽最大努力尽快复工挣钱，最后还是无法向银行交代。
因此，企业紧接着的第二个环节就是赶紧自救和梳理。
高速成长的企业，发展过程往往都像“打仗”一样，管理者很难静下心从头梳理，突发的疫情反倒提供了契机。这让我想起华为多年前“流程再造”的提法：“打仗”般地发展到一定阶段，最重要的不再是单兵战斗力有多强、生产力有多高，而是体系能不能发力。利用这个机会，企业可以好好梳理一下协同与合作、信息与流程，发现其中可节约的地方，同时拓展新的业务，尽可能把市场挽救回来。
我观察到酵母粉在网上卖到脱销，因为大家都在家发面做糕点，似乎对商业餐饮的替代行为发生了，但这并不意味着餐饮业完全不可为，这期间外卖即便没有大幅增长，也至少平稳，表明市场需求还在。
对企业来说，还有一个特别重要的第三环节：利用这个时间看长远。很多东西在当下就是看不清楚，但拉开距离反而有利于把当下看得更清，信息成本也更低。
虽然现在还不确定疫情什么时候可以过去，但是人类积累了大量技术和科学的应对方法，相信它总会过去，这一点是可以看清的。所以企业这个时候不妨拉长视线，跳过未来两个月、五个月等短时间看不大清楚的阶段，往五年、十年去看，你往往会得到更清楚的认识。
面对不确定性：把应变放在第一位
这次疫情是人类历史上罕见的大“黑天鹅”，目前看来它的翅膀还没有完全展开，所以很难做出可靠的预测。而且人类做预测都是从已知和过去出发，推断未知和未来。所以这次疫情之初，人们对经济的预期主要参照2003年的非典，因为2003年非典疫情也是前所未知、来势汹汹，也启动了战时状态。但是后来很快发现，根据非典疫情的应对措施和对经济的影响，并不能完全推论这次新冠疫情的发展和应对。
这次疫情已经覆盖了全球主要经济体，范围大了很多。而且与非典暴发时中国刚加入WTO相比，今天中国与全球的关联水平也已经不可同日而语。还有一点，全球的疫情应对措施极不平衡。有些国家原本有能力，具备应对疫情的医疗设施等条件，但是由于各种原因忽略了危险。有些国家或地区虽然重视但是没有能力应对疫情，比如印度、非洲，不要只看有些地方报告的确诊病例数据低，原因可能是没有病毒检测能力，需要国际援助。
随着防疫被重视，全球很多国家都可能采取关闭、封锁措施，全球性经济影响也就随之而来。有些国家不重视疫情防控，不仅会导致疫情蔓延，还会导致经济遭受重创。
总的来说，这只大“黑天鹅”的翅膀还没有完全展开，对经济的影响到底还要持续几个季度，没有人知道答案。疫情对中国经济造成的影响也无法准确预测，这就是高度的不确定性。所谓不确定性，就是经验上无法把握，连概率都把握不了。
面对高度的不确定性，企业该怎么决策和行动？如果预测错了，企业还要不要继续作战？还能不能活？
可以设想这样一个场景：你带一队人马去跟人拔河，所有专家根据各种数据预测你们肯定赢，你们也胜券在握，可是上场正式一比，你发现自己这一队明显失利，眼看要输，这时候你怎么决策？是撒手不管，找专家算账？还是死不撒手尽你们的最大努力去争取胜利，哪怕输了比赛也不能输了斗志？
这就是不确定环境下做决策的场景，企业家要清楚，这个问题的本质就是你做决策时，到底是把预测放到第一位，还是把应对放到第一位。
预测当然很重要，每个人都想知道以后的情形，尤其是企业管理者，成千上万人跟着你打拼，如果没有对未来的想法，“仗”怎么打？据说人脑主要的功能就是做预测，只是正常情况下我们几乎对这种预测无感。但是当预测的事情没有发生，而意外发生时，我们人体还有另外一个功能，就是爆发力，遇到紧急情况时，身体能动员剩余的力量发挥作用。
在现实中，往往就是当意外发生时，人与人之间的应对能力差别更容易看出来。这其中有很多东西值得思考，我明确看到的是两点：
首先是正常情况下，企业要尽可能收集信息做预测，做不了预测要做估计，做不了估计要做一定的推测。预判未来这项工作企业永远要做，而且要认真地做，这是企业能力之间的一个差距。
其次就是“非正常”情况下，万一预判错了，意外发生了，你有没有暴发力，暴发力大不大。无论是个人、企业还是国家，任何主体对重要的事情都不能轻易放弃，不能一碰到意外就傻眼，甚至干脆撒手不管。
看清本质：疫情伤流量，不伤存量
面对这几个月来的发展变化，我们应该承认，有很多事情真的不知道将来到底怎么样，预测太难。但如果我们用常识梳理一下已知的信息，有些问题的本质反而有可能理清楚。
比如，面对现在的疫情，我们绝大部分人都不是流行病学专家，但是中外都有很好的流行病学专家，几十年里他们天天都在研究，不是临时变成热点的研究专家，我们要判断这次疫情对经济的影响，就要花时间把他们研究的东西认真看看，了解疫情的缘起、特点等信息。我可以发现，新冠病毒的特别之处是传染率极高，而且死亡率也不低。一般来讲，传播力强、死亡率低，病毒才能流行，因为它要通过宿主传播，宿主如果不存在了，病毒传染就容易停止，如果死亡率很高，病毒也就难以快速大面积地传播。这次疫情则不同，不仅传染率极高，而且死亡率也不低，因为新冠病毒潜伏期长，还存在无症状感染，这都让病毒传播率大大增强。
基于此，我们不妨判断一下新冠病毒对经济的影响：一个最显著的特征是存量损失不大、流量损失非常快。比如交通方面，飞机停飞、火车停运，经济活动的流量明显减少，但是飞机、车辆、城市、道路、货物本身都还在，基本没有伤及存量。
很多人说，这次疫情是二战以来人类遭受的最厉害的一次冲击，其实不然。一方面，疫情和战争不同。战争的特点是大规模摧毁城市、铁路，人员大量死亡，相比二战导致1000万人死亡，这次疫情造成的总人口损失不能跟战争比。另一方面，战争年代的经济流量有时候并不低，因为要有军工生产供应前线，还有炮弹、车、马等后勤供应也不断，倒是战争结束后部队军人复员成为挑战。
具体分析这次疫情冲击下流量减少的原因，至少有三个因素：
一、相当一部分人口连续几个月没收入。一些头部企业还有能力给员工发工资，或多或少，但还有相当一部分企业现金储备不足，而且全靠市场吃饭，市场停运一下子导致企业收入锐减，很快就发不了工资。
二、相当一部分人有钱，但没办法花。他们有的是因为疫情不敢出去，有的是想出去但是受封城封路等限制，出不去。
三、疫情发生之前，中美贸易战已经对全球供应链有影响，“脱钩”声四起。疫情如同雪上加霜，全球贸易产生的流量大幅下降。
总的来说，这次疫情对经济影响最显著的特征是存量损失不大、流量损失非常快，非典、战争、黑死病、西班牙大流感都不能与之相比。西班牙大流感暴发之际，各国都在为一战怎么结束发愁，区域想封锁也达不到今天的水平。
拯救流量：自己站稳拉两头
基于疫情对经济影响的上述分析，市场中还在努力奋斗不撒手的企业，要从其他企业成功应对的经验中汲取力量，如果用一句话简单概括这些成功企业的经验就是：首先企业自己先站稳，站稳之后，赶快伸手去拉“两头”，一头是下游消费者，一头是上游供应链。
企业自己先站稳指的是保证员工安全、现金流大体稳住、背后的金融支持足够。西贝餐饮集团的做法就是先对外呼救，然后节流自救，同时做长远打算。
为什么要赶紧拉两头？怎么拉两头？因为这次疫情对经济影响的本质是让流量减少，流量和市场是连在一起的，要让流量增长起来，就要让消费者有钱花。对于收入剧降和有收入但裹足不前的这两类消费人群，企业在这个过渡时期，不管是未来三个月还是五个月，赶紧在价格和产品的组合上好好下功夫，价格机制对这两个人群是管用的。
针对收入受严重影响的群体，价格要主动调整。产品性价比发生显著变化，就会刺激消费行为。只要有一些人响应了了你的刺激方案，市场就能多少回暖，然后一股暖流又会增加另一股暖流，市场和消费环环相扣。企业和消费者的关系就是如此，你站稳后帮了消费者，消费者就会帮你。
针对有钱不敢出来消费、怀有各种担心的群体，要减轻消费者不必要的担心，让他们在确保不会染病的前提下增加消费，各种细节组合要好好想。我见过一张图片，图里的口罩上留了一个口，无需摘下来就可以喝饮料，喝完把口很方便地关上。
美国Costco的低毛利率策略也值得好好研究。Costco一直主动把商品毛利率压得非常低，吸引顾客涌入购买。顾客够多以后，供应商也涌进来，但Costco把品质门槛抬得非常高，组织严格的产品品质检查，如此形成良性循环：买家觉得物美价廉，川流不息，卖家有规模经济效应，也愿意进驻。Costco自己推行会员制，自己的利润就在会员费里。
企业在这时候要想走出疫情，就需要一个特殊的价格政策，这个政策不一定管未来五年、十年，只管三个月就行。
但是光你自己活过来还不行，你还得拉另外一头，就是上游供应链企业。餐饮业企业1/3左右的销售额是用来购买农产品类原材料，如果上游农产品供应链受影响，同样会有一些人的收入受到影响，既影响你的供应，也影响消费。市场就是这么环环相扣、互相影响，你站稳之后，也得赶紧拉一把。
当然，拉“两头”的前提都是企业自己能先站稳。站稳以后，赶快伸手拉“两头”，这是非常重要的应对原则和经验。
面对未来：重划“起跑线”
疫情一来，过去很多蓄势待发、雄心满满要冲刺远景的企业，可能要重划起跑线。遭遇这么大的冲击，当然很不幸，但好在对谁都一样，不是定向冲击谁，大家都受影响。
这个时候，管理者最重要的是赶快调整决策心理，不要老想着原来好好的，原来的那一套算盘要是没碰上这疫情该多好。今天的企业家，必须直面冲击，给自己和企业重划一道起跑线。
问题是每个企业怎么划这道起跑线，什么时候可以为再发力做准备？我的建议是小步快走，10-15天认真系统地处理一次信息，尽可能收集跟行业、区域、城市所在地等相关的数据，好好分析，然后滚动做预测，随时调整应对的战术，既然看三个月不那么清楚，先按10-15天的决策周期来。这个时候也不用天天去听宏观数据。宏观政策对千家万户都有影响，但企业做决策更需要自己能处理的，尤其是有对行动有意义的信息。
企业同样应该思考的是，虽然目前人们不外出消费，很多人收入受影响，但还有一部分企业和人群收入反而增加，比如互联网金融、远程医疗、快递等行业的企业和个人。所以企业还要对疫情基本控制住以后的市场暴发做好准备，不能因为疫情陷入街上没人的新惯性思维和推论。否则，消费反弹之时，你备货不足、子弹不够，又会吃一次亏。
疫情对餐饮的影响很大，但似乎还没有哪个知名企业被打垮，反而突然冒出来一个瑞幸事件。瑞幸出问题的根本原因不是疫情引起的市场萧条，而是数据造假，因此股价暴跌。数据造假其实是另外一种“病毒”，资本市场运作了这么多年，如果企业表现和数据不符合，投资人和资本市场也有自己的反手棋，比如匿名退出，不需要企业同意就能随时撤资，企业股价立刻就会下来。这和银行看到企业出问题以后，有权拍卖企业的抵押财产是一个道理。
西贝的贾国龙刚才讲完之后，说他们在考虑上市，问我的意见。我的意见就是你要理性科学地看待资本市场。资本市场喜欢给企业估值，因为投资人是面向未来看问题，如果投资人认为你的企业未来能值这个钱，他今天就把价格升上去。如果这个估值高于你的企业盈利能力，高出的估值其实就变成了一种“债务”，直到企业能把这个数值做出来才算完。因此，企业不管想不想上市，任何时候对投资人、政府、公众、媒体等外部主体报数的时候要当心，上市公司更要当心。企业管理者对内可以有雄心壮志，美好愿景，甚至业绩承诺，但对外报数的时候，一定要非常谨慎。企业做得好，胜过数字报得高。
疫情终会过去，复工已经在努力全面启动，后续企业也好，基层政府对中央政府也好，都会涉及到报数问题。一定要当心报太高了做不到，然后去拆东墙补西墙。这些年真正被银行逼死的企业多，还是报数上瘾，最后在资本市场中身败名裂、触犯法律的多？这个问题也值得企业家思考。
最后总结今天分享的要点：
首先，疫情还在变化，“黑天鹅”的翅膀还没有完全伸开，做可靠的预测有很大困难。企业这时候做决策、采取行动要多从自身处境出发，把问题梳理清楚，回归常识，注重应对。
其次，疫情伤的是流量，全球供应链都受影响。好的企业要先自己站稳，包括团队人身安全、现金流大体稳住等，然后赶紧去拉两头。企业都在链条上，成就别人才能持续地成就自己。面对消费者和供应商，都好好研究价格机制和刺激策略，通过带动上下游，让整个市场的流量早日回暖。
再次是调整决策心理，不要老惦记疫情之前的规划，在那里长吁短叹，不如踏踏实实重新划起跑线，重新准备再发力。在疫情结束之前，以10-15天为周期，小步快走收集数据，滚动预测，灵活应对。同时还要相信疫情早晚会过去，也别陷入疫情思维里，错过疫情后的反弹。
最后是报数要当心，瑞幸事件告诉我们，人骗人比人传人还危险，人传人还可以戴口罩，勤洗手，人骗人戴口罩也没用。信用一旦出问题，连锁反应不得了。因此，企业不管是不是要上市，对外报数千万要谨慎。
周其仁，北大博雅资深教授、北大国发院教授。