1．孤立地提高每个子系统的性能不会提高系统性能。子系统性能的改善成果只能以它对整个系统的影响来衡量。
2．专注于改善精益供应链的绩效，但不要忽视供应链的业务生态系统。
3．瓶颈资源上浪费的时间就是整个企业（整个供应链）的产出损失。在非瓶颈的资源上节省的时间只是海市蜃楼。
4．决策应基于有效产出世界的视角。尽管提高有效产出，减少投资和运营费用都是企业应该去尝试的，但重点必须放在提高有效产出上。
——前面这4条，都是强调了整体观、有效产出观；供应链这个概念其实涵盖很广，一个车间里到跨越全球，都是一段供应链，但你都要在你所有拥有的、掌控的、或者所依赖的系统里，做全局的思考，以整个系统的有效产出作为衡量，而不是仅仅改善局部，也不是优先考虑成本。
这里我想补充一下的是，关于系统，并不是说，如果你是一个企业的老板，你的系统就局限于一个企业，你要尽可能去考虑更大的系统，你一旦与你的客户、你的供应商，你的合作方等等构建出一个双赢的利益共同体，那么你就扩大了系统，就要站在更大更高的系统层面，这也是第2点所讲的，业务生态系统。这种业务生态系统的例子很多，比如平台提供方与内容提供商，比如苹果手机和庞大的APP独立开发者们。本书作者另外也指出了，“供应链”一词其实不太准确，而应该说“供应网”，这是一个网状结构的生态系统，因此不要以为只有一条链中，上下游企业才叫供应链！不要忽略与你处于平行位置的异业企业，甚至竞争对手，尽可能纳入到你的系统中来——从TOC的角度讲，去找双赢合作的解决方案。
5．设计产品时就要关注客户的需求和流程。企业可以通过跨行业的最佳实践来获得巨大的竞争优势。
6．以最小的内部变化，来实现最大的外部多样性，如果在经济上可行，尽量把库存维持在原料（未加工分化）的状态。
7．运营战略的作用是为企业提供应对不断变化的客户偏好的能力。产品和流程的设计应能提高战略的灵活性。
8．用产能而不是库存来作为缓冲去应对需求的波动。
——关于第5条，其实TOC和精益，都强调要重视交付给客户的价值，只是尤其在国内的绝大部分精益实施中，都忘掉了把这个客户价值作为一切的起点。这也是为什么我们做TOC项目会反复强调这一点，而且有很多工具让你确保按此来构建方案、防止偏离，因为如果忘记了，你的改善很可能就是局部的，甚至伤害整体的。只有真正关注了客户的需求，你才能设计好产品，并且知道如何销售它（记住，你销售的永远不只是产品！）。
为什么强调了跨行业的最佳实践？正如前面所说，销售的绝不只是产品，而是包含了时间、售前售后、各种服务等等，那么这些交付内容，以及交付的流程，是不分产品的，是可以向任何行业的标杆看齐的！不要仅仅跟自己的同行去比较，而是要在所有行业中，找到最佳实践来做标杆！否则你最多跟同行里第一名做的一样，那你如何超越？如何构建决定性竞争优势？
第6,7,8条都是讲如何保持弹性，应对外部变化的冲击，也就是TOC中讲的缓冲管理，原料越是加工成接近成品，就越没有弹性了；产能的缓冲，显然比做成成品缓冲灵活多了——我可以推迟决定做什么成品。所以，在设计缓冲系统、运用缓冲以及POOGI时要考虑这3条。
9．与供应链成员战略性地发展伙伴关系和联盟，以期尽快高效地交付商品和服务。
10．制定专注于提高有效产出的供应链绩效指标。
11．使用预测来做计划，但用拉动来执行。对拉动信号做出反应的系统将比同等情况下的推式系统波动更小。
12．减少系统的波动。减少波动可以使供应链以更高的有效产出，更低的投资和更低的运营成本来运行。
——第9条与前面的第2条是相呼应的，但这里更多的是讲，要用系统的思维，双赢的思维去发展伙伴关系，建立战略伙伴关系需要做很多工作，最基本的是信任，信息的透明对信任是非常重要的，TOC的拉动式分销解决方案中，如实的把终端消耗信息向上及时传递对此是很有帮助的，供应链里的成员越是能发现这样做的好处，就越会共同协作，进入一个正向的反馈循环。当然诸如与第三方物流合作啊，真正的VMI啊，都是构建战略伙伴关系的方法，这里就不展开了。
第10条就是考核指标了，无需多说了。
第11条告诉我们，预测还是需要的，但是关键在于如何执行你预测出的计划？Plan（计划）和Schedule（排程）是两个概念，排程才是要真正执行的，排程要有缓冲和缓冲管理系统，要抵抗“把计划做完美然后照此执行”的诱惑！！因此，排程要靠真实的市场信息来拉动，这里也和前面讲到的“用产能来做缓冲，而不是用库存”这句话相辅相成，你没有缓冲，就无法应对市场真实需求的波动；而如果你想做完美的计划然后照着做，看起来不需要产能缓冲，但那就是在用库存做缓冲，你的风险会变高，灵活性会降低。
第12条，精益有很多工具来减少波动，只是要注意，不要把工具和手段当成目的，要注意随时思考，什么样的波动是值得你去降低的，是真的可以降低的？当前做的降低波动改善，能给整个系统带来什么好处？对制约因素有什么影响？对有效产出有什么影响？
13．关注瓶颈资源，因为它们控制着流动性。首先要安瓶颈资源去做最有产出的产品，然后安排非瓶颈资源以支持瓶颈资源，以此来协同流动。
14．不要专注于平衡产能。而要专注于协同流动性。
15．关注项目完成时间而不是任务完成时间。为确保及时完成项目，要把缓冲时间留给整个项目，而不是给单个任务留有缓冲时间。
16．为了减少不良多工，应该以瓶颈完成任务的步调，向系统中投入新项目。
——这是最后四个原则，第13条仍然是基本的系统观，瓶颈决定产出。
第14条，我想单独多讲几句。
我一直很喜欢物理学——这甚至也是TOC吸引了我的原因之一——好多年前，我在看一个介绍关于宇称守恒的视频（就是杨振宁-李政道获得诺贝尔奖的研究），杨振宁为了科普什么是CP对称破缺，开场讲了一句：“越高的对称性，意味着越高的不对称可能性”：左右对称的东西，左边被画了一个点，我只要在右边再画一个点，就恢复对称了；但如果是个球体，任何一点被画了，除非重画整个球，否则没办法恢复到球对称了！！！这个简洁明了的描述令我印象深刻。
讲这个跟第14条有啥关系呢？因为这里，“平衡生产线”也具有这样的特征：越是高度平衡的生产线，意味着越高的不平衡可能性。
在当前的市场和供应链环境中，波动是无所不在的，而且由于市场的需求变化带来的波动，是最大的，越是按照“平均需求”、“平均订单量”等等做出来的平衡生产线，只要有波动影响，就会变得无法平衡，而且我们不知道瓶颈会出现在什么地方。这就会导致需要消耗很大一部分精力去解决随时出现和转移的内部瓶颈，一旦这种瓶颈形成，就会使得流动性大大受损。
因此，我们要把精力放在保证流动性上，所有的环节，都要能协同的、稳定的快速流动，我们切合实际的做法是，主动选择一个尽量锁定的瓶颈，保持各环节与瓶颈步调一致协同，用缓冲来吸收波动的影响，当然这还涉及到齐套管理，在制品控制，产能的协调等等。（请注意，用“救火”的方式，是无法获得稳定的良好流动性的！）
搞精益的朋友不要误解我们搞TOC的一概反对平衡生产线，而是反对把生产线的平衡本身当做目标，因此过分的追求平衡产能，反而导致了流动性受到阻碍，那是本末倒置！当然你说把一个平衡率只有30%的生产线，改善到平衡率72%，这通常还是很有好处的，当然，具体的情况我们要具体去看，这里不详细讲了。
第15和16，讲的是项目管理了，在供应链中，研发部门，某些资源的建设，某些一次性的重大事项等等，都是项目管理，这时，CCPM的方法就很有用了！而这两点是最基本的：“为项目设置的缓冲”与“留在个人手里的安全时间”是完全不同的；而不良多工是项目管理中最大的敌人。
提醒一下，在这几篇文章里，没有严格的区分“瓶颈”“制约”和“CCR”，实际上在我们做项目实施，以及在正式的课程里，都有强调这几点之间的区别的，希望大家能稍加注意。