人力资源三支柱
之前的几篇文章我们说到，我国经济已经经历过了刘易斯拐点。靠这个劳动力的这个增长的这个时代已经过去了，劳动力不再是增量了，他成为一个存量，将来还会变成一个进一步稀缺的量。
最近有幸去听经济学者讲我国国家的经济金融、投资和创新，从经济金融的大势来说，以上人口红利的消失是一个很大的影响因素，同样，对于企业创造财富的过程来说，这也是一个不能忽视的变量。
在这样一个背景下，人力资源工作变得更加的有挑战性。那么就需要我们更加重视这个问题，下面呢，我们简单看一下这个人力资源三支柱。
三支柱是什么
国内领先的一些科技企业包括阿里巴巴、腾讯他们比较早的就开始学习和运用这套模式，我们经常听说的著名的阿里巴巴“政委”，就是三支柱之一：HRBP。HRBP它实际上就是连接业务与人才开发的一个管理模式。
那下面我们来具体来看。三部分的第1个关键的就是专家中心,center of expert。大家看，不是CEO是COE，这是专家中心。
专家中心为什么特别关键？
专家中心是去做一些谋划，去做一些战略的感知和匹配，就企业下一步往哪个方向动，比方说，阿里的业务从b to b转向去做b to c，再转到C2C这些呢，都要有这个人群去谋划，为人才开发指明方向。
公司的战略在怎么变，变了之后人力资源相应的要怎么调整，就是这部分人在做这些事。
过去呢，通常是公司请外部机构去做这个战略规划，然后分解业务发展目标和相应的能力素质模型。从二战以后，一直到本世纪初，国际的大公司许多都是这个套路，请外部机构做战略分析和业务规划，请人力资源咨询机构做能力素质模型等执行方案。
问题是，进入二十一世纪以后，尤其是2007年美国金融危机以来，市场快速变化，新技术层出不穷，全球化深入发展，企业经营面临的形势变化非常大，除了请外部机构帮助把脉之外，公司自身也需要一个关切外部环境变化和内部组织变革的功能，专家中心(COE)应运而生。
第2个支柱叫做共享中心。
实际上也经常叫做效率中心，就是把一些定型的、成熟的人力资源标配的工作放到这个中心来。比方说办录用的手续呀，办招聘的流程，办这个社保、公积金这些程序化的东西放到这一块。
这方面有许多传统的人力资源专业人士都很熟悉，网上也有不少资料，这里不多讨论。
第3个支柱是“政委”
就是刚才提到的叫HRBP，就是政委的角色，通常是，既要懂业务，也要懂这个人力资源。政委的角色，很形象的是《亮剑》里面的人物赵刚。
作为团长，李云龙可以很嗨、很激情，作为政委，赵刚要有一种平衡的作用，该激情的时候也要激情，拿着机枪往前冲去，去战斗，同时，他也有冷静的部分，他要去理解组织的政策方针。通过对政策方针的宣贯和沟通，把这个队伍团结住，就得很注重这个“塑造组织能力”，就一个组织整体的能力，这个是至关重要的，有一个好的组织，才能产生更好更多的好的人才。
人力资源三支柱，是搭起这样的一种架构，去提升组织能力，更好的开发人才。
三支柱有哪些优势？
首先，它更能适应动态、不确定的竞争环境。
COE的功能让企业更有应变能力，而且迅速把这种能力演化为人才开发和梯队建设。
其次，它从组织视角把人力资源工作的效率和质量进行了切割，更容易度量，而且更好的聚焦。
第三，它可以把租用人才变成自有人才，在很大程度上提升组织能力。
过去很多大公司都是请外部机构做业务规划，好处是可以快速带来新知识和新思路，不足之处是，在外部市场和内部环境快速变化的时候，这种模式跟不上企业的需求，企业需要有一些自己的战略专家。这些人才与企业的联系更紧密，可以发挥更加建设性的作用。
第四，把业务与人力资源进行了主动链接。
以往是通过业务部门经理轮岗到人力资源经理的方式实现组织内的深度学习，那种方式影响范围太小，运作周期太长，而且必须是大中型企业才有条件实施。业务伙伴的模式则是中小企业也能应用。
正因为三支柱有以上这些优势，华为、腾讯和小米等优秀本土企业比较早的开始实践，而且有效的促进了人才开发、创新发展和财富创造。