2月19日，一位小米管理层人士在朋友圈发了一张“入学通知书”的图片，并配文字“入学通知书，燃计划。感谢小米，有机会再学习。”本周五，小米“燃计划”第一期将开班，为内部员工培养课程， 雷军也在微博为“燃计划”造势。小米组织部部长刘德对记者表示，这是小米第一次在内部进行管理人员培训。
小米上市后已经进行了三次人事架构调整，此次高管培养课程也是为了加强内部管理能力。近来，小米也进行了员工考核调整，进行层级改革。近来的一切动作都显示，小米在优化内部结构，意图提升管理效率。
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那什么是企业培训呢？
企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。
目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。企业培训是推动企业不断发展的重要手段之一。
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企业培训的形式？
企业培训可以分为外部培训和企业内训，外部培训包括公开课，行业交流大会，Team building等等，而企业内训包括请外部老师到企业培训，或者在企业大学培训。
随着互联网的发展，发展出了网络远程授课，微课，VR培训等等。
根据不同层级的员工，提供不一样的培训，从入职基础，到专业技能，再到领导的团队领导力，最后是高层的战略领导力。每一层都不不同的课程。
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从经营层面维度来重新了解培训
公司所有的有效活动，本质都是围绕经营实现盈利这个目标进行，不能偏离这个目标，培训管理也是，其次培训是为了解决技能问题，解决文化认同和融合问题，解决绩效问题
对于企业培训来说，很多公司做了一堆培训，有听起来高大上追赶潮流的，有羡慕别人培训体系抄袭人家全部培训课程的，有应付上级为培训而培训的，最后的结果劳民伤财，与提升经营效率毫无关系。
我的一个朋友的公司，他们的领导是培训狂，为了不影响白天工作，每周三晚上培训，还要考试或者写心得体会，导致大家疲于奔命，有人差点辞职，组织的目标靠边站，变成了对员工的考试， 没有提升员工的绩效，反而影响了大家的正常休息。这就不是培训的目的， 这种培训最好不要有。
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企业内训要怎么才能有效进行？
必须从经营实际出发，需要设计培训课程的人去理解公司战略，在这个基础上理解公司运营的业务模式，然后剖析公司的近期任务和目标，去分析现实的经营问题，分析所在行业，分析竞争对手，分析彼此差距，找到大体的培训和提升方向。
1） 有关培训需求
从经营的角度来说，运营是经营活动中最容易出现挥霍浪费当然也是最容易节能减耗的环节，所以抓住运营也是抓住核心。因此运营梳理和分析是组织中每个管理人员需要直面的问题，由此产生的运营课程，是公司核心人员必须了解和学习的。
在培训之前，要了解培训对象的需求，可以通过访谈，如果遇到不善言谈的培训对象，或者不善总结个人需求的培训对象，可以采用耗时但是有效的方法，置身培训对象实际工作中，观察，总结，甚至演练一番。
也可以通过问卷调查，根据培训对象的问题，出针对性的题目，让员工回答，收集员工的反馈。
员工的需求来自多方面，有时为了工作，有时为了自身的发展，当员工发展方向和公司期望不一致时，冲突就发生了。
从经济学的角度出发，人作为资源进入流通市场，培训是一种投资，为了提高人的价值所做的必要投入，目的是为了获得更高的回报。当员工倾向从事的工作和公司安排不相同时，为员工投资越多，损失越多。
如何使员工的需求和组织保持一致。
第一，调研之前，先要明确组织对培训对象的期望，也就使组织对员工的职业规划，并正面，直接，清晰地向培训对象阐述该规划
第二，收集培训对象对职业规划的看法，说服其接受。没有想法的员工很容易接受组织提供的职业规划，有想法的员工则会思考对比，如果员工不接受公司的规划，原则上，需求调研结束，或者用新的主题替代。
第三，比照目标，请培训对象做自我分析，找到个人现状和目标的差距，基于差距提出培训需求。这样的培训需求出自培训对象之口，又体现了组织的意志。
2） 训师的选择
一般选择资历深，层次较高，实战经验丰富的人员，这些构成了经营出发课程设计的核心要素，如果没有，建议内部先对业务熟悉的人员进行培训。或者去外部找合适的人员，找同业的人，甚至从竞争对手哪里找讲师。
还有外部讲师有神秘感，大家对外来和尚好念经抱有期待，对熟悉的奖励缺乏敬畏之心。
3） 内容必须有实战的指导意义
不管是内训讲师的选择，还是内训课程的内容，都要充分征求参训人员的意见和建议，如果有时间，尽量把参训之前的点查表做详实一些，讲收集的反馈信息做好统计和分析，把参训人员的内容要求完整地体现在培训课程中，使得内训课既有聚集人气，又有很强的针对性，能够指导实际的运营工，作，通俗的话说，既赚了眼球，有接了地气
要切合培训对象的处境，培训能否成功，一个关键的要点是培训内容切合培训对象的处境，给部门后进者讲如何升职加薪，哪怕说的天花乱坠，在培训对象听来也是收不尽的讽刺。要换位思考，要创造使用环境。
企业经营层层面需要整理业务数据，寻找数据背后的逻辑和差距，找到能直接带来收益的关键工作点，进行培训项目设计
需要立足于应用，从实战中来，讲工作中的事，分析工作中遇到的问题，提供能知道工作的方法和措施，甚至方案，这样才能有很强的实战意义。对员工工作技能和技巧有帮助，这才是员工愿意学习的重要原因。
主题要鲜明，成人学习以理解为主，精力集中一个小时很难，在半个小时到一个小时内，通过有效的设计，让大家聚焦一个问题，把一个主题讲清楚透彻就行。
4）实施培训项目
实施的时候，需要采用破冰的方式导入，以免让大家尴尬
在应付员工学习疲劳这个问题上，要注意互动，设计合理的互动环节，在内训过程中加入来自受训对象的事例甚至正在解决的问题，最好能事先去收集学员问题。收集公司最近在经营中出现的问题，在课程中最好引导，最后用集体的智慧解决。
关于考试，尽量少用吗，成人的学习，尤其是组织学习，很少用考试去检验，可以用训后跟踪来代替考试，可以设计训后改进计划，让受训者的上级根据其在工作中的业绩表现记录和反馈。
内训主要提高专业能力，从这个角度讲，训后跟踪和反馈非常重要，尤其是从经营的角度出发的培训。训后的行动改进计划也是检验培训设计是否合理的重要指标之一。
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老板的培训视角
培训除了从经营实际出发，还有一个重要的注意点，作为培训者，需要全面深刻去了解老板，要去了解作为公司经营管理最后的兜底人，他们对培训这件事是怎么要求的，这类人有什么真实需求，他们的思维怎么样。
可以说老板才是培训计划的最重要的客户。
有时，我们没有办法左右公司老板的决策和思路，但我们应该了解，在了解他的思维后，才可以做到变通。
有个老板偏向成功学洗脑式的教育，喜欢请老师来帮老板洗脑员工，并且讲师把老板都脸红不愿意讲的话给讲出来，老板满意了，员工就不满了， 既没有学到东西，还浪费了时间，这家培训负责人了解问题后，请学院派老师，改变洗脑的培训，员工满意，老板也就默认了。
老板对员工要做大局观教育
1） 大局观教育要戒急用忍，所有思想领域培训和教育，都需要时间，员工年龄越大，思维惯性越严重，重塑思想需要的时间越多 ，在大局观教育上急于求成，最后可能得到一群认为老板不靠谱但是懒得跟他理论做做样子给他看的敷衍者。
2） 大局观教育要老板亲自抓，没人知道老板定义的大局观是什么，除非老板亲自说出来，老板抓大局观教育的的方式有言传，身教，关键在于亲自。
3） 培训不是大局观教育的主流方式，培训职能宣传公司大局观的要求，但无法指导具体行动。
4）培养大局观可行的方式还是传统的行为考核，规定员工当为和不当为的行为，并进行监督，奖励遵守行为规则的人，处罚不遵守行为规则的人。
5） 通过日常的企业文化耳濡目染，很多企业把员工日常工作和生活中体现大局观的事例收集起来定期在组织内普及和宣传。
6) 大局观培养涉及思想，精神，原则，主张等形而上问题的培养，界定内涵和外延都是首要的，基础的，同时也是必须的工作同样的。这件事只有组织的最高领导能做。
7) 培训中主要为老板提供宣讲大局观的场合，比如中高层的开训和结训，储干培训样项目老板亲自授课的场景要设计进去。
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育人先选人，选人需权衡
从古到今，我们的先贤哲人开发了很多选人的方法和手段， 比如刘勋的人物志，诸葛亮的识人七法，曾国藩的冰鉴，现在的人才评测工具。从操作上看，需要一定的专业知识。
1）不具备专业知识的人，尤其是创业型老板，感性老板他们是怎样选人的
第一，选听话的，听话的下属容易跟老板形成合力，用起来省心，他们相当于老板多出来的手，虽然没有主见，但是干活利索。
第二， 选可信的。亲戚，有利益关系的合作方输送的人，因为有情感和利益纽带捆版，用起来放心，重大的事情给他们班，心里踏实。
第三，工作风格一致的。做营销的喜欢白面玲珑会来事的，老持沉重的喜欢选择踏实稳重，谨小慎微的
第四， 选敢想敢干的，遇到问题不坐，等，靠，随时想出破解奇招，又能形成默契，生出信任力。能组织资源并有效实施。
2）理性老板一般这样选
第一，业绩突出的，销售冠军，成本杀手，流程之王，这些代表业绩，同时是组织的第一生产力，利润的主要创造者。
第二，选有能力的，综合素质强，经验丰富，能解决领域内复杂问题，专业有保障
第三，选态度好的，积极主动，服从性高，执行力强，任何时候精神百倍投入工作，本人站在哪里，就是一部正能量发动机。
第四，选稳定性高的，性格稳定，工作稳定，职业履历稳定，抗压性强，对公司有归属感，提拔到关键岗位，不用担心他中途撂挑子走人。
了解选人方法，甚至能够参与选拔人才，对培训工作开展是非常有助力的。 根据不同类型的人，制定不同的培训方案，使得企业培训真正落地。
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值得好好琢磨的干部培训
企业发展到一定地步，内部人才缺失，或者内部人才培养跟不上组织的发展，就需要空降兵，指的是企业高薪外聘的高级人才。
1） 激活空降部队
空降兵分为三类
管理型：擅长构建管理提醒，能准确识别组织管理系统的缺陷
专业型：业务或者技术拔尖，擅长处理具体业务问题或者技术难题
综合平衡型：精通业务，技术和经营管理，能做管理体系，也能现场指挥，会带兵行进，也会当兵作战
2）空降部队为什么难以盘活
空降部队不了解公司情况，缺乏群众基础，缺乏归属感等客观问题
组织对空降部队所报有的，“想看看你有多大本事值不值得我关注”的心态有关
要使空降部队异军突起，要一件靠机缘才能成就的事改变观望心态，研究空降部队的困境，提供不仅是语言，还有行动上的支持和帮助，这是盘活空降部队的关键。
3） 调控空降部队
鲶鱼效应：挪威人爱吃沙丁鱼，尤其是活鱼，但是在海上捕到后，要好几天到港口，但沙丁鱼懒惰，放入鲶鱼刻意激活沙丁鱼。
外聘的高级人才要起鲶鱼的作用，但是对于长期稳定的局面，新生力量出现后，改变格局的几率和被原生力量消灭的几率是一样的。所以我们要调控鲶鱼
为什么不调控沙丁鱼，因为沙丁鱼是大多数，法不责众，调控难度高。所以大多数空降部队落地的时候上级领导要求沉稳，多看多听少说话，先适应组织。
4） 如何实现新老干部融合
正视参培人员因为学历，资历，履历带来的差异，回避容易激化此种差异的主题，
其次，创造容易激起共鸣的主题，业务系统和职能系统冲突在部分内部存在，培训负责人利用这种矛盾，为校区创造一个共同立场，有了共同立场，协作是顺理成章的事。
最后，交流过程甚于交流结果，交流使个体刷出存在感，在别人心中的形象从扁平变得立体，从单薄变得丰满，从代表某校校长变成具备某种特征的有血有肉的人。
培训实质上是一种系统化的智力投资。企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益， 既然是投资，就需要做好准备工作，把培训做好，而不能只是走过场。
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