从中兴到华为,中国人管理的致命缺点在哪里?(发人深思)

subtitle 经管之家论坛2017-09-28 12:20 跟贴 3483 条
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来源:纯科学(chunkexue)

作者:汪涛,独立学者,天使投资人,多家孵化器创业导师。曾为中兴通讯国际市场管理体系的奠基者,现为北京数码视讯科技股份有限公司国际投资总裁。

中国人是靠拼命埋头苦干、追赶世界科技巨头而崛起。但当中国人以为快要追上国际先进水平,并沾沾自喜地看着身后被甩到越来越远的印度人时,却突然匪夷所思地发现:被中国追赶的世界科技巨头一个个地被印度人直接“接管”了:印度人成了这些国际科技巨头的CEO(首席执行官)和其他高管。

我在网上写了很多关于印度的文章,文中结论都依据我在印度长达15年的亲身商业经历,和近三年长驻印度搜集到的第一手资料而得出。仅从不可思议的“印度价格”和“印度时间”来看,印度几乎不可能与中国相竞争。对此,我个人也确实是越来越释怀。但是,另外一个因素却使我越来越忧虑,这就是更加不可思议的“印度管理”。如果说,在制造业和工作效率上,中国已经甩出印度十万八千里,那么在管理能力上,印度人则已经甩出中国人二十一万六千里。如果印度有机会超越中国,机会点就在管理能力上。之所以会如此,不仅因为此事本身重大,更因为中国人至今还完全意识不到会输在哪里。

真正的危险并不是来自任何现实的危机,而是根本就意识不到的挑战。

印裔国际CEO的数量已多到不可思议

谷歌公司CEO桑达尔·皮查伊(Sundar Pichai)

微软公司CEO萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella)

美国的500强企业中,外籍CEO有75位,其中10位是印度裔。英国裔(籍)9位。另有来自包括加拿大、澳大利亚、巴西、土耳其等在内的其他国家的人士担任CEO。中国香港裔(籍)和中国台湾裔(籍)分别有1位,但中国大陆人却榜上无名。关键问题是:除了谷歌与微软,摩托罗拉、百事可乐、诺基亚、软银、Adobe、SanDisk、联合利华、万事达卡、标准普尔......这些在中国人心目中轰雷贯耳的国际巨头,其CEO级别的高管位置居然都被印度人拿下!全球最大的电信运营商沃达丰集团前首席执行官阿伦·萨林(Arun Sarin)也是印度人。我曾拜访过美国最大的有线电视运营商Comcast的首席采购官,他也是印度人。我在硅谷见过很多投资的标的公司,见面后发现印度人是创始人的比例多到让我快要发疯的程度。

如果仅仅某些知名公司的CEO是印度人,可能还不足以让人感受到不可思议和震惊已经达到什么程度。谷歌董事会的13位高层领导中,居然有4位是印度裔。早在2005年发布的一份研究报告就显示,硅谷三分之一的工程师是印度裔,高科技公司里7%的CEO也都来自印度,中高层管理者中印度人的比例更高。今天的比例更是比10年前高得多。

除了企业高管,越来越多的印度人也开始担任欧美知名商学院的院长。在中国人心目中,美国的哈佛大学商学院是一个只要子女能进去学习就算光宗耀祖的常青藤学校,2010年7月上任至今的该学院第10任院长尼廷·罗利亚(Nitin Nohria)是印度裔,他也是哈佛大学102年历史上的首位外裔院长。这让中国人情何以堪?芝加哥大学布斯商学院院长苏尼尔·库马尔(Sunil Kumar),印度人。前美国西北大学凯洛格商学院院长、2011年5月至2013年3月出任欧洲工商管理学院(INSEAD)院长的迪帕克·詹恩(Dipak C. Jain),也是印度人。

相比之下,中国人在美国高科技企业中的能获得管理岗位的不仅凤毛麟角,而且还在全线溃退。能去美国的很多都是从中国顶尖学府(清华、北大、中科大等等211、985名校)毕业的高才生,最终在美国却只能当纯打工角色的工程师、架构师。原来硅谷被称为IC的天下,I指Indian,C指Chinese。但现在,硅谷的别名已经叫“印度谷”了。

让我快要发疯的并不是中国与印度之间在管理发展上如此巨大的差距,而是直到现在,整个华人群体根本就不知道自己输在哪里。华人社会对此问题作出的总结更是荒唐到不可思议的地步,如同我们感觉印度人时间观念差到不可思议的程度一样。

印度人语言能力强——可印度人语言能力再强,能强得过美国白人吗?况且在美国,华裔二代连中文都没几个人会说了,语言的能力还会比印度人差吗?

印度人抱团,甚至排挤中国人——这纯粹在拿自己的心思去度量。道理其实再简单不过了:如果你跑步跑不过对手,就是跑步的能力不如对手;打球打不过对手,就是打球的能力不如对手;踢足球踢不过对手,就是足球能力不如对手......扯那么多根本没直接关系的东西干嘛?做管理做不过印度人,原因就是中国人自己管理能力差,用得着绕那么多弯子去找借口吗?

印度人的管理能力是怎么来的?

我担任中兴印度公司CEO期间,招聘过大量印度本地员工。最初我发现一个有趣的现象:印度本地员工的简历中,在教育经历方面,他们无论技术专业是什么,都同时还有一个MBA学历。

刚开始我以为,是人力资源部门初选完了以后,把双学位的优秀人才留了下来,所以不一样。但当我发现一个又一个简历全都有MBA学历时,感觉这里面一定有文章。于是,我让人力资源部门把所有只要收到的简历全都拿给我看一下。前后检查了有上千份简历之后,我惊呆了:几乎找不到一份没有MBA学历的简历!

怎么会是这样?于是我问本地资深员工:为什么每个高校的印度学生全都学习MBA呢?他们只告诉我,所有印度学生都是这样。大多数人根本说不清原因是什么——已经完全习惯成自然了。如果哪个学生不学MBA,在印度才会让人感觉难以理解,如同在中国上学居然不学中文一样不可思议。MBA已经是印度所有大学生的必修课程。只有一个比较老的本地员工告诉了我印度独立后如何发展管理学院,尤其是印度管理学院的历史。

印度1947年独立后,马上就把发展管理能力作为印度振兴的一项重要内容。印度是一个太多民族、宗教和语言混杂的国家,管理问题的难度也的确远远比其他国家大得多。1959年,印度计划委员会聘请加州大学教授乔治·罗宾斯(George Robbins),协助成立全印管理研究机构。根据罗宾斯教授的提议,1961年,印度政府先后建立了两所精英教育学院,分别位于加尔各答和艾哈迈德巴德,统一名称为印度管理学院(IIM),以不同地名作后缀来区别。此后在各个不同城市新设的印度管理学院分院越来越多,到现在已经发展到20个分院。

印度不仅专业的管理学院长期持续发展,而且将MBA课程普及到了所有高校的所有专业学生中去了。在印度所有高校毕业生中,学习MBA也成了一个默认的必须选项。当听到萨蒂亚·纳德拉任微软CEO时,我马上认定他一定也是学过MBA的。到网上查他的经历,果不其然,他在印度的班加罗尔大学获得电子和通信专业的工程学士学位,随后前往美国,在威斯康辛大学密尔沃基分校(UW-Milwaukee)攻读计算机硕士,再后来在芝加哥大学MBA毕业。只要你发现任何印度人担任了美国知名公司的CEO或CTO(首席技术官)等,你去查他的学历,基本上可以肯定100%是有MBA学历的。

几乎所有中国孩子在学校都打乒乓球,所以你就知道,为什么世界乒乓球比赛最后的决赛基本就没其他国家什么事儿了。在国际赛事上拿了世界乒乓球冠军的中国选手,如果马上回国来参加一个全国性的乒乓球大赛,被打到10名甚至20名以外,也不是什么奇怪的事情。中国也有MBA教育,但主要是两类。一类是“成功人士”花几十万元才能参加的MBA或EMBA班。在这种MBA班里,真能学到什么知识技能不知道,但能知道的是可以认识到什么人,形成什么圈子,幸运的话还能泡个明星什么的。另一类是高考后直接进入工商管理类专业学习的本科学生。由此就该清楚,为什么中国人在管理能力上被印度人打到这么惨痛的地步了。

为什么印度人的管理能力独步全球?

美国、欧洲以及其他国家包括中国都有MBA教育,为什么印度的MBA会这么厉害?重大的区别在于:在其他国家包括中国,管理或商科的专业学生从一进高校就学商科,更高学历也是商科。这会导致一个严重问题:就是不太懂各个行业的专业技术。但是,印度的MBA是所有学科专业学生的必修课,这使印度的MBA具有其他所有国家难以企及的巨大优势:专业和管理全都懂。道理非常简单,当一个学生既懂专业又懂MBA时,即使做一个普通研发者,也有巨大的优势,做管理者更是如此。仅以沟通能力为例来说明一下。

印度人管理上强于他人的肯定不只是英语的语言能力,更是强大的沟通能力。切不可简单认为印度人只是“能说会道”,“沟通能力”与“语言能力”看似很接近,事实上却有巨大的区别。中国企业在进行管理培训时也会讲沟通。他们是怎么讲的呢?

从技巧上说,沟通有一个很重要的方面是要善于倾听。那如何倾听呢?管理培训老师会给你写一个繁体字的“聽”。看看,我们老祖宗是多么聪明,左边一个耳下面一个王字。就是说要以听为王。右边十个目一个心,就是讲倾听时眼睛要看着对方,一心一意地听讲。而现在简体字的“听”怎么写得呢?左边是“口”,右边是“斤”,就是先让你开口说话,看看你有多少“斤两”,然后再想用什么办法收拾你。中国企业里的员工听完后都觉得:啊,讲得真好。

可是,道理很简单:在现代社会,如果你不懂技术和专业,再会听,就算二十个目一个心,你能听得懂吗?这类用繁体字去攻击简体字,是典型的来自台湾地区管理体系培训的变种。很可惜,现在内地大量流行的企业管理培训,台湾是一个最重要的来源地之一。这种算命式的拆字、附会式的解说,怎么能让我们理解现代管理真正的奥义?本来只用一个人两只眼睛,一定要找来五个人十只眼才能沟通吗?这种沟通的成本和效率会最优吗?知道人家犹太人一个人过来,为什么中国企业需要五个人才能应对?因为别人一个人可以把所有问题全解决了,而中国企业五个不同专业的人过来,也未必能把所有相关问题都覆盖。犹太人同样是专业和管理能力都超强的民族。因为缺乏真正科学专业的管理培训,大量以佛、道、中华传统文化甚至易经、算命、成功学为装点门面的所谓企业培训充斥于中国内地市场。

我第一次出国是去南美。在秘鲁首都利马与国际电信巨头西班牙电信公司(Telefónica)的人开会,讨论我当时负责的传输产品测试问题。我当时刚开始做国际业务不久,英语能力基本全还给老师了。交流中只能偶尔听懂几个单词,但有一个最关键的词我听懂了:“not official”,非正式的。结合与当地销售人员的交流,我明白了国际电信企业短名单招标制度与中国项目招标制度的巨大差异,由此写下十多万字的考察报告,成为奠定中兴国际市场走向正规的历史性文献。

当时我们搞不清楚,短名单制度只在一个新技术出现时才会进行,一旦短名单确定,以后就没有招标机会了,只是向进入短名单的企业发PO(订单确认文件),大门就算彻底关上了。在这种招标制度下,不是你靠模仿改进降低成本就能打进这样的市场的。即使你付出艰难努力,让对方把你的产品拿来测试一下,那也只是玩一下而已,是“非正式”的,没有任何实际的商业价值。

做国际市场那么多年,为什么要等我亲自过去,才能理解相应问题,并得到清楚的解释呢?原来那些国际市场开拓人员语言能力都很好,但因专业能力不足,而严重缺乏沟通能力。

开拓国际市场初期,因为相关人员不懂英文,中兴从外语学院招聘了几千名纯粹学语言的学生。但几年之后,这些人基本都离开中兴了,只有极少数努力学习技术知识的人留下。最荒唐的案例之一是,中兴花费了很大代价联系到与一个国家通讯部长见面的机会,见面后部长问:你们公司是做什么的,我们可以有什么合作的机会?但中兴这些纯粹学语言的人什么都答不上来。

我在中兴参加过一次国际市场人员的招聘。有一位国内著名外国语学院毕业的学生,专业是英国文学,而且过了英文专业八级。他的英语能力流利到可以顺畅地讨论巴尔扎克文学作品的程度。但是,他不仅对通信专业一窍不通,而且没有任何工科知识背景,中学学过的物理化学也全还给老师了。精通英国文学这绝对不是坏事,甚至在某些情况下有可能成为市场突破的利器。但很难相信,这样的人进来后,主要靠与客户讨论巴尔扎克作品,就能拿下卖出通信设备的合同吗?这名学生让人感觉非常鸡肋。

中国人在管理上输给印度人,是因为语言能力差吗?如果你听过中国外语学院毕业学生的语言交流就知道,这种说法纯属瞎扯。只要中国学生清楚该学什么,他们会把任何知识包括语言,都学到最极致的程度,但关键问题在于,他们不知道该学什么才能与印度的管理能力相抗衡。对“现代社会需要复合型人才”的呼吁,在中国学术界和教育界早就存在了,但问题在于如何复合?直到今天,包括呼吁的专家自己也没真正明白。

印度人的管理能力并不是在长期历史中自然形成的,而就是印度独立后人为培养的结果

对沟通来说最重要的不是倾听,而是倾听以后能“理解”。并且听和理解只是沟通能力的一个方面,更难的方面是表达。这更不是只要具备语言能力就足够的。中国人都懂中文,但有几个人善于用中文表达的?你都不理解自己的产品和技术,怎么能把产品的优点表达出来呢?要想表达清楚这些,不仅要理解具体的专业技术,而且要善于比较技术的概念原理,另外还要对市场、客户需求、行业发展等都具有深刻的理解和把握。

印度人管理能力的强大并没有在印度国内充分体现出来,因为太多需要管理的印度人仍是没有经过现代科学和管理培训的底层劳工。但是,当具备超凡脱俗才干的印度管理人才到了国外,这种能力有了其他国家高素质员工的支持,他们就会一飞冲天。美国人提出的概念“中美国”(Chimerica)并未被中国所接受,可是,通过印度人的管理在未来自然形成的“美印度”AI(America India),加上人工智能(AI),会使制造业彻底摆脱对普通劳动力的依赖,却可能带来完全不同的格局。仅仅一个印度不会成为中国的威胁,但如果中国未来面对的是AI+AI(美印度+人工智能),那情况就完全不同了。

从中兴到华为,中国人管理的致命缺点在哪里?

中国专业人才普遍缺乏管理能力方面的专业教育,不要认为有大量在领导岗位上工作的中国人,他们就会自动学会如何管理。在缺乏现代管理教育的情况下,中国人会形成自己的特殊管理文化。如果没有科学发展的现代管理体系的知识,就一定会有别的东西来填充。

首先是官与权。一谈到管理,中国人心目中首先出现的就是权力与官位。官大一级压死人,有权有官位,才好管人、修理人。

其次是政治。虽然前面我们谈到,中国的企业管理培训中也会传授现代企业管理知识,但一谈到管理,却总是无形中变成政治。说到办公室政治,制衡就会充塞进中国人的脑袋里,形成互相拆台的恶性局面。

第三是厚黑。其实,现代管理也有制衡,但是中国人的制衡方法更多以一种权术来不受控制地体现。问题还不在于政治,而在于用什么方式实现公司内的办公室政治。即使在公开的出版物中,《厚黑学》之类著作也成为一类比正式的现代企业管理知识更受欢迎的东西。无原则的阴谋诡计、尔虞我诈、互相攻讦被人们津津乐道。当这些东西风行,有人靠这些东西成功时,又会强化这些东西在中国人中间不受约束地以非正式方式流行并得到传授。人们分析社会和现实,也都是以这一类厚黑知识权谋体系作框架,从而被锁定到这种认知中而不能自拔。

人的本性其实都是一样的,问题只在于你如何去处理它们。所有企业,无论中外,都会遇到类似的问题,用不同的知识体系去处理就会有完全不同的结果。我之前一些文章发表后,很多网友留言表示,很可惜中兴未能留住我。

其实,中兴已经算是中国企业里在管理上相当出色的一家。我个人认为,中兴的管理能力培养远超过华为。这充分体现在,从中兴出来的人创业成功者远远多于华为,仅中兴系上市公司就超过10家,更别提大量未上市的企业。而华为出来的人,成功最多的就只是给别的创业者培训华为的管理体系。像浙江宇视科技这样由从华为出来的人成功创办的企业非常罕见。我与宇视创始人张鹏国老总交谈过后才发现,他属于华为管理者中有些另类的,即既继承了华为的大量优点,又有很大的超脱之处。这或许可以解释他们为什么可以自己创业成功。纯华为管理者在华为内部可以发挥,一旦离开华为的环境,基本就算废了。

中兴领导人侯为贵极其勤于学习,也把自己学到的管理学书籍在中兴管理人员中推荐,这些管理学著作几乎遍及了所有西方管理学派。令人奇怪的是,其中大多数,其实中兴并未去实际推广应用,学习只是为提升中兴管理者的素质。至今离开中兴很多年,我仍心存感激之情,视侯总为恩师。

中兴本身就是一个非常出色的管理学院,我参加了中兴从在珠海宾馆举办的第一期管理干部培训班开始的很多期培训班,公司三层以上领导,每个周六都通过会议电视系统全体集中学习。但是很遗憾,中国学生在高校中大都完全不去学习工商管理知识,而很多基础知识的欠缺是很难用后天的企业培训来弥补的。例如,最基础的财务知识从未在中兴管理者中间作为学习材料,对竞争战略方面也相对缺乏。这是中兴总体上竞争不过华为重要原因之一。

相比之下,军人出身的华为老总任正非在市场竞争战略上的积累远胜于中兴。如果我自己不是因为研究纯科学的学术问题,也不会早在进入中兴之前就对工商管理课程进行过全面系统的学习。也不会读遍任总读过的所有军事战略经典,并且自己写一本军事战略著作《超越战争论》。

尽管华为在市场上比中兴更为出色,但它内部的管理问题同样不是简单靠一家公司自己就能解决的。我最初之所以进中兴,就是希望用自己的能力使人们认识到现代管理和全科型知识体系的巨大优势。如果我在华为,无论做多么好,人们都会认为这是因为华为强大,与个人无关。而如果在整体上不如华为的中兴,能够在市场上凡是与华为交战都几乎战而胜之,我就能体现出不同之处。

实际上,不论在视讯领域还是传输领域,不论是在国际市场还是专门在印度市场,我都做到了以近乎绝对压倒性的优势杀得华为丢盔卸甲:要么是开始时市场总额与华为差不多,过一两年就拉大到华为的三五倍,要么是开始远远落后于华为,但一两年内就能将销售额增大几倍,从而迅速拉近与华为的差距。被人们高度神话了的华为,其内在的极度虚弱、一触即溃,我是用实际的较量充分证明过的。

但这种实际行动的证明获得了中兴内部的普遍认可了吗?很遗憾,一个普遍不具有现代管理意识和系统培训的群体,仅靠个人的行动是改变不了的。中兴管理层有很多人给我的评价与评价印度CEO类似:太能说会道的人不会真正干实事,以此为自己管理能力的极度欠缺找借口。人们只看到我在外面说什么,而看不到我在部门内部如何系统运用现代管理学的知识技能,如培训员工市场技能、激励员工、进行战略分析、分析项目决策链、破解对手策略、制定市场战略策略、引入项目管理、时间管理、目标管理。最重要的一个问题是如何将这些基本和系统的管理知识技能与自己特定的产品技术和市场相结合,这是一个再创造的过程。很多中国新官上任总喜欢搞出一些新名堂、新概念。其实,如果你不具备早就已经在管理学界成熟和系统的管理知识,那些“新名堂”又能有什么意义呢?

中国很多优秀的企业,是靠创业者的天赋和悟性,以及精通“中国式的管理”而获得成功的。但当他们不在时,那些成功的企业会陷入内斗而瞬间崩溃吗?所有人心中其实都有这样的疑虑。但对国外优秀企业,却很少人有这种担心,最多是担心他们的战略与效率。因此,无论中国企业成功到什么程度,人们心目中总是存有一丝阴影,一种因管理能力的普遍和极度欠缺而令这些企业最终可能毁于一旦的忧虑。

说到这里,网友们可能会问另一个问题:你说印度管理人才这么优秀,中国人的管理能力严重欠缺,那中国企业这么多年为什么会迅猛发展,并使中国的经济科技都在迅速赶上世界先进水平呢?中国当然有自己的优点,弄清楚这些优点,才能更清楚全面地理解我们需要克服的弱点。中国人的优点就在于不可思议的“中国效率”或“中国速度”。

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陈春花:怎么样做一个变革的管理者?

市场竞争的法则是很简单的,就是强者生存。其实答案我们在心里是有的,在市场当中衡量的标准只有一个就是“强”。我们现在刚好处在行业比较特殊的阶段,有人称为“全竞争状态”,“全竞争状态”“不是勇者胜,必须是强者胜”。

永好董事长不断告诉大家说“我们一定要拥抱互联网”。我想在这个问题上我需要大家真正理解,不是互联网我们在商业上怎么理解,而是互联网改变了整个商业的游戏规则和人们的消费习惯,要记住的是这两个,因为商业的游戏规则和人们消费习惯改变,所以互联网改变了所有的行业。

第一,做品质更高、范围更广的沟通。

就是所有东西都是透明的。与人做沟通的时候,得有品质的能力去做沟通,这就是为什么我对福达计划看得这么重,因为在今天这个网络社会当中,时间和空间都被突破掉了,这是这个时代最有意思的地方,是全透明的,这是一个特点。

第二,企业必须延伸所提供的服务。

而且延伸的服务要做价值创造。服务是能够增加价值的,如果企业仅仅是提供产品,而不能够提供解决方案,就无法满足环境对企业的要求。我喜欢“三只松鼠”,不仅是因为它的坚果,而是它提供吃坚果的解决方案。这就是企业延伸的服务。

第三,强调竞争与生活品质。

品质的要求和竞争强度的要求都是非常高的。我发现席刚在凌晨一两点钟在微信圈发了一个“今夜让我如何入眠”,他们正在跟另外一个公司在做交流,他说“我们也在工作,他们也在工作,我们在努力地工作,巨邦的人在拼命的工作。”半夜两点还在工作,图片放出来他们还在讨论,这就是这个时代的激烈竞争,竞争强度和品质的要求都是非常高的。

第四,终生学习。今天市场中全是新东西,你不学不行。

我很认真推荐了四本书给大家,今天也很高兴看到有同事在他的报告里面谈了其中的理解。在这样竞争环境下,《发现利润区》是非常重要的一本书,如果想有效经营就认真去看这本书,读的过程中你能开窍。高效率和激活所有人,《阿米巴经营》是最佳的一本书,它让我们理解,怎么样使得小单元完全被激活,如何与经营挂钩。让我们的管理简单,《卓有成效的管理者》是最好的一本书。我不会去具体检查你是否看了这四本书,只看你的思路和做法,你的工作结果的呈现,你用什么思维、什么框架去思考,就知道你学了这些书没有,终身学习就是要时时刻刻都在学习。

在目前的环境下,对企业的要求有三个最主要的要求。

第一个是有能力重新定价。

谁来重新定价,是这个互联网环境的特点。所以就有“免费”模式带来的对商业模式的整体颠覆。这个市场的特点就是重新打破的概念,互联网的特点就是什么“谁成功就颠覆谁”,所以重新确定价值是对企业的基本要求。

第二个是速度革命。

在这样的竞争环境下,盈利的来源是效率,而不是通常意义上的成本。成本是不太可能降的,真正的成本实际上是来源于效率,不是来源于直接成本的下降,效率淘汰落后。

第三个是价值独占。

就是必须在你的用户中占一个价值,这是非常重要的。有人问我,谁是你的竞争对手,我回答说没有谁是我的竞争对手,我们需要向学习同行,与同行合作。因为如果行情继续这么走下去的话,就需要整个行业一起转型去创造新的价值。如果做到这一点,那就得有一个价值独占,与行业一起创造价值。不同的区域市场,可以找一个不同的价值独占,如果把独占价值创造出来,我就不担心了。价值独占是两个部分,一个叫功能性价值,一个叫情感型价值。小米很厉害,就是在米粉中独占了情感型价值。

目前这个环境对企业来讲,需要了解这三个要求:重新定价,速度革命,独占价值。

互联网时代的最大特点就是“成功乃失败之母”,所以一定不要用经验去做,应该打破旧的经验,用新的思路和新的方法来做。所以需要我们具有新的管理能力。

新的管理能力

所谓新的管理能力就是在寻找机会中解决问题。寻找原因去解决问题,我称之为旧的管理技能。要具有新的管理技能,一定是问机会在哪里。不要担心有过去的问题,如果你去找原因、用原因做依据来解决问题,是旧的管理技能;今天充满的都是机会,也同样充满了问题,但只要你从机会当中解决问题的话,我就对大家充满信心。新的管理技能就是要在变化中寻求增长点,就是这个概念,而这种概念就是使得我们可以重新去理解到底什么叫创新,可以让我看到对创新的理解已经真正深入,开始进入到新产品、新特性,或者新的生产工艺、新的商业模式、新的市场,或者替代性原材料、新的企业组合。

以前传统的观念彼此是冲突的:强调质量,成本要让步;如果把成本降低的话,可能就要牺牲质量;如果有柔性化的能力,效率可能就低了。但是,今天你已经没办法用传统的观念来做了。因为行业进入拐点,这个时候是既要成本又要质量还要柔性还要速度。以前可以靠成本竞争,原因是成本可以成为优势;以前可以靠品类去做竞争,因为盈利和增长空间是够的,现在这些条件都变了,需要有多维度的能力。

行业内判断饲料3.0的时代来临,就是平台型企业开始出现,也就是说需要提供综合服务。我想在饲料3.0时代我们有机会成为领导者。换个角度说,进入饲料3.0时代每个企业都没有对手了,每个企业都需要寻找到创新发展的模式。我想大家理解饲料企业的平台化趋势,或者叫差异性竞争的升级版,所以必须去培养、打造整个公司的综合服务能力。

我很高兴在这个时间我们在一起,我们可以开创一个新的时代,我们已经启动了实实在在的转型,我对大家充满信心,哪怕是第一季出现这个情况,我们在调整当中,通过调整逐步地让整个公司进入最佳状态,一起来调整,让公司有一个好的持续成长,为此我对大家提出一个要求,就是要成为一个变革的管理者。

成为一个变革的管理者,我认为要从五个方面去做调整:

第一个方面思维模式要转变。

“去看看不见的”和“做不可能做的事情”。别人能做的事情你要正常去做,比如说产品、品质、服务,这些大家能做的事情请继续做。但是还要做一些别人不可能做的事情。我认为福达计划就算是其中一个。经营信息和数据对于企业的发展是无比重要,这也是其中一个。另外需要转换思维的地方,就是理解全连接和零距离。IBM得出的这个结论,我花了一些时间才搞懂,也就是说在今天商业环境当中,就如昨天亦文的讲座中所言,核心企业是一个全连接的企业。所以你会看到腾讯购并很多项目,连接了很多企业;阿里巴巴购并很多项目,连接了很多企业;IBM购并很多项目,连接了很多企业,他们为什么要这么做,就是要全连接。所以我们一定要学会,与更多的人在上下游去做合作,在不同地区做合作。我希望大家能够真正在合作中去做,这叫思维方式的转移。

第二个方面真正的客户导向。

禽肉事业部的调整,从7月调到现在,无数人在为此做出努力,做出调整,我特别欣赏。为什么要这样的转型?就是因为消费端在评价农牧行业,不是农牧端在评价。以前我们说农牧企业好,是我们行业内在说,消费者不知道;今天是消费者告诉你,谁的肉好,谁的肉不好。这个评价就导致了企业要能够真正贡献品牌。

农贸市场超市化的进程速度会非常快,我第一次认识永辉生鲜,就是因为它把农贸市场改成超市,我认定这是最佳的模式了。永辉生鲜选择做超市,正是基于客户导向的选择。什么是客户导向,就是你在做任何事情的时候,知道谁评价你,你在为谁创造价值。在这之前,你的料好不好,是养殖户在评价;今天你好不好是消费者在评价,这个评价体系变了。当评价体系改变时,我们就必须知道我们怎样去创造客户的价值,怎么去设计和行动。

我们设立的夏津模式很多人惊叹,它越漂亮,我是越紧张。因为漂亮是有代价。我们建这么漂亮的一个夏津猪场,投入很大。我们需要让它漂漂亮亮地创造价值,全力以赴去做好三件事情,食品安全、环保、养殖效益。这才是真正的客户导向。

第三个方面是人的活性化。

人真的很重要、很重要。海外发展我们之所以不惧任何障碍去开发饲料市场,是源于孝华团队具有能力。在今天我们的规模的确很重要,资金的实力也很重要,但是更重要的是团队和人。

我看到硅谷的一份PPT,其中表达一个观点,我很认同,人们以更大的、渴望成长的欲望创造了增长,这就像我们一样,以强烈要成为世界级农牧企业的欲望,成为中国第一大农牧企业,世界第三大饲料企业。我们增长很强劲,带来了一个问题,就是公司变得很复杂。现在这个体系已经很复杂,我们既有农牧的特点又有食品的特点,既有养殖的特点又有饲料的特点,既有终端食品的特点又有原料肉的特点,既有成都的特点又有山东的特点,既有中国特点又有全球化的特点,现在又来了我这么一个广东人,这已经变成很复杂了。

复杂性会对人的要求很高。但是我们需要清楚地认识到,增长的复杂性会导致高适应人才比例会下降,这是所有企业所面对的问题。高增长带来的复杂性与高适应人才下降之间形成一个剪刀差,这个剪刀差就会让企业出现混乱、不协调以及难以协作。我们也和这些强劲增长的企业的情况一样。增长导致这个剪刀差出现了前所未有的复杂性。

我们做这么多的调整,我相信人力资源部的压力很大,所有人的压力都很大,我非常希望通过盈利和增长保护住大家。但盈利与增长一定来源于高素质的人才,需要让更多的同事成为高素质的人才,推荐四本书就是其中一个培训的方式,帮助大家提升自己的能力,希望把管理变简单,要有阿米巴经营的概念,要知道如何可以有效经营。当你的能力超过复杂性,你就可以做到。一定要认识到简单的价值,简单当然也是最难的一件事。

核心是什么,是与对的人在一起。不要怕现在的行情和市场,这个市场恰恰是我们这样企业的机会。如果我们不固守过去的成功,就会获得成长。更重要的是需要大家认识到:你的自由取决于你的责任,你的创新取决于你对公司的认同,我们要形成这样的文化。

第四个方面是资源整合。

资源整合在今天是非常重要,我们需要企业内部、行业内部、行业外部、国际市场、国内市场、跨行业寻找整合的机会。整合资源对于我们来说具有基础,我们文化本身就具备条件,我们一直是在整合和合作中成长起来的,请大家一定把它用好。所以我一再要求大家有新的管理能力,即在机会中解决问题,不要从寻找原因中解决问题,而整合本身就是最好的机会。

第五个方面是系统思考的内部改造。

系统思考的原则是整体最大。饲料的增长和规模的增长绝不含糊,这是一个增长的整体基础。如果我们不能给员工提供好的薪资,不能给股东提供好的回报,我们也不会有任何机会。这样去理解公司就是整体最大原则。所有产业之间都是相关的,饲料一定支撑肉食,肉食一定是协同饲料,这个相关联过程就会让我们整体最大。

系统思考的内部改造可以称之为结构效益。刚才陶总已经谈了,我就不在这里重复了,所有的结构一定是要调到位。产能结构、规模结构、市场结构、人员结构、品类结构,全部调到位,这就是内部改造。

系统思考的内部改造也可以称之为端到端的效率。把最终的食品效率做到最大化。一个公司最重要的是什么?做可持续经营。如果要做一个可持续的企业,就是要改变行业的生态,就是让行业能够在一个生态环境下发展,农牧行业需要做价格竞争下的食品安全,所以我们必须想办法实现“基地+终端”的战略,必须表达整个产业链的生态能力,这就是根本性的要求。

今天的市场,要求有多种能力才能够参与其中,因此我大家成为一个管理变革的人,要达到以上五个方面的要求。除了这五个方面的要求之外,还要记住成为变革管理者的基本准则,第一有企业家的精神,也就是说你要创新;第二一定要用业绩去说话,没有业绩没有尊严;第三脚踏实地,认认真真去做事;第四思路、措施、结果要保持一致;第五提升领导力;第六善用学习与转化;第七自我管理与突破局限。这些都是我们要做到的。

我自己最近思考最多的是这几点,一切都在变化中。改造管理实际上是挺难的。我已经花一年时间与大家一起做变革管理,有些时候我也有疲惫的时候,为什么大家都不去动呢?为什么你们坚持认为你的就是对的呢?但是我知道改变自己真的是极其困难的事情,我请大家和我一起做好准备,变革自己,现在我很开心看到,大家已经全部动起来。

自我超越是必由之路

只有超越自己才行,包括协同的系统、有效的时间管理、突破非线性思维等等这一系列的超越。作为管理者我们需要率先做出自我改变。IBM与哈佛商学院研究出一个领导力模型,这个研究让我们了解到,管理者的行为决定了员工体验70%。也就是说,员工感觉公司好不好,你的行为就决定了70%;所以请你想想,你多重要呀!每个管理者能够超越自我,才会带动员工到一个新的高度。

柳传志谈到联想的发动机文化,我非常认同,为此我写了一封信给大家,我们是大大小小的发动机,转起来,把整个公司带到一个让我们有满足感、幸福感、主人翁感的地方去。以上就是我想对大家说的话。

持续成功等于收入、利润与声誉持续增长。那就需要我们对创新、执行能够真正地支持;要能够让高绩效的人合作形成团队;要自我提升和自我超越。其实“每个失败的人都知道成功的方法,只有成功者真正去做”,我相信我们所做的所有动作别人也都做过,但是只要我们坚持去做,结果一定会出现,我相信从第二季度开始,从5月开始,我们会好起来。我喜欢的一句话是“生如夏花之灿烂”,今天是夏的美好第一天的开始,我也预祝大家能够享受这个灿烂的夏天,迎来一个金色的秋天。

(来源:新希望集团 文/陈春花(原新希望六和联席董事长兼CEO)

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