泡泡玛特给了市场意料之外的惊喜。
10月22日晚间，泡泡玛特在港交所发布公告称，第三季度整体收益同比增长120%—125%，其中中国内地收益同比增长55%—60%，港澳台及海外收益同比增长440%—445%。次日，泡泡玛特股价暴涨18.52%，市值重回千亿港元之上。
实际上，今年上半年，泡泡玛特整体经营业绩就延续高增长态势。8月21日晚间，泡泡玛特发布半年报显示，上半年实现营收45.6亿元，同比增长62.0%，经调整后净利10.2亿元，同比增长90.1%。其中，港澳台及海外业务营收13.5亿元，同比增长259.6%，收入占比提升至29.7%。
业绩会上，泡泡玛特董事长兼CEO王宁表示，泡泡玛特已经提前数月实现了“海外再造一个泡泡玛特”。“海外业务是泡泡玛特近几年的核心业务，去年我们在业绩说明会上预计2024年海外业务收入将超过整个集团2019年的收入，相当于在海外再造了一个泡泡玛特，目前看已经提前实现目标。”
泡泡玛特2020年底在港交所上市，巅峰时达股价达99.4港元，市值近1500亿港元。然而形势很快急转直下，2022年10月底，泡泡玛特股价跌破10港元，市值只剩128亿港元，堪比高台跳水。““泡泡玛特的泡泡终于破了”、“泡泡玛特跌落神坛”的质疑声不断。
熬过至暗时刻，如今，泡泡玛特可以说打了一场漂亮的翻身仗，它是如何做到的？
此为盛景极简增长研究院的第26篇深度文章，enjoy~
01
聚焦核心客户核心需求，
砍掉无关品类，专注潮玩
王宁是一位创业老兵，也是极简增长的坚定践行者，尽管这其中走过几多弯路。大学时王宁卖过光盘，也开过格子店，他把整个店铺空间分成很多个格子，再租给不同的人，用租的格子寄售各种小商品，类似于一个线下的淘宝店。格子店在王宁心中埋下了一颗创业的种子，他想要继续把类似格子店的模式迭代下去。
2010年前后，王宁去了很多地方考察，看到中国香港的一家零售渠道品牌Log On，也是把年轻人喜欢的品类做一个集合。
回到北京后，王宁参照这样的商业模式创办了泡泡玛特。”2010年11月，Pop Mart（泡泡玛特）第一家店在北京中关村欧美汇购物中心正式开张。Pop流行、Mart超市，正好可以表达王宁和团队在当时想做的事情——做潮流创意的零售平台。
成立之初，泡泡玛特效仿LOG ON，从其它品牌进货，售卖各类产品，如本子、包包、化妆品、发卡等。依靠丰富的选品与新颖的销售模式，泡泡玛特迅速地迎来了公司的第一桶金。
但危机也随着中国整体电商的兴起而浮现，一方面泡泡玛特线下的零售渠道优势被削弱；另一方面由于泡泡玛特代理的大部分产品并不具有独家优势，在售品类的价格空间也进一步被压缩。与此同时，市场上也出现了越来越多与自己相类似的潮流集合店品牌，竞争、SKU 过分繁杂，让泡泡玛特陷入了亏损；由于品牌定位不清，新店选址被大型商贸中心拒绝，多重原因叠加，泡泡玛特迫切地想找到一个新的定位与业务入口。
转机来自于2015年，在对公司整体财务盘点时，王宁发现一款名为“ Sonny Angel”的日本玩偶盲盒贡献了近 40%的主营收入 。进一步调查后，发现公司从 2014 开始代理销售这款盲盒，单月销售额曾超过了 300 万元人民币。
深入分析之后，王宁发现并挖掘了一个原本被忽视的巨大市场。“其实一开始，大家有个刻板印象，18岁以后还可能买玩具的只有男生，比如买一些收藏级的变形金刚、钢铁侠等。实际上，当我们把这个产业变成了一个女性用户占比超过70%的市场，就迅速引爆了这个新兴行业。有句玩笑说，男生买东西只能买成爱好，女生可以买成一个产业。”
王宁将核心客户定义为18-35岁的女性消费者，向她们贩卖玩具，让大人们重新找回购买玩具的乐趣，获得一份小确幸和满足感，满足自己的精神需求、社交分享等核心需求。
王宁开始做减法，他提出了 “减宽加深”的口号。因为所有品类里，增长最快的就是潮玩。于是王宁做出了最重要的战略决策——把其他所有品类都砍掉，聚焦潮玩做深做透。正式因为有这个战略，才会有之后的泡泡玛特。
02
打造核心爆品，
成为IP 孵化运营平台
1、没有Molly，就没有泡泡玛特的今天
2015年王宁前往日本想谈下Sonny Angel的独家授权，然而未能如愿。2016年1月，他在自己的微博上发了一条信息询问粉丝，“除了 Sonny Angel，大家还喜欢收集什么（IP形象）？”评论里过半答案是Molly。
说干就干，王宁飞往香港，来到王信明（Kenny Wong）的设计工作室，买下Molly的版权。那时Molly已经诞生十年，有了一个不大但坚定的粉丝群。面对王宁的邀请，王信明最大的担心是一个“大公司”的介入，大批量生产，会让自己的粉丝们觉得Molly不再稀缺。王宁说服王信明的逻辑也很直接，“我们想跟你一起让一百万个人喜欢Molly，这是我们要做的事情。”
此外，王宁也给了Kenny优厚的利润分成和股份支持。拿下Molly的独家授权之后，很快，泡泡玛特投入100万元人民币，在2016年7月推出了首个Molly Zodiac星座系列，12款设计，59元一只。只有以往Molly玩具几分之一的价格，Molly Zodiac很快售罄。
据当时泡泡玛特的官方说法， Molly系列盲盒的隐藏款抽中概率为1/144，也就是每生产144个就会生产一个隐藏款。保守点说，每144个盲盒玩偶里面，只有1个幸运儿能够拥有隐藏款。在这144位消费者当中，每个人都相信自己会是那个被眷顾的宠儿，如果一个不行，那就买两个。
自此，Molly成为了泡泡玛特的招牌IP。2017年、2018年时，基于Molly形象的产品销售额甚至占到了泡泡玛特总收益的89.4%、62.9%。2020年12月泡泡玛特上市时，Molly一个IP的全年营收已经飙升至3.6亿元。即便到了2024年，Molly仅用6个月的时间就卖出了7.8亿元，7年翻了18倍。可以说，没有核心大单品Molly，就没有泡泡玛特的今天。
2、不做米老鼠，做潮玩界的玲娜贝儿
在此前多次公开场合和电话会上，王宁都将泡泡玛特与迪士尼进行比较。原因无他。迪士尼旗下有包括米奇、冰雪奇缘、玩具总动员和漫威超级英雄等超过5000个IP资源，通过把它们翻拍成影视娱乐、盖主题乐园、卖IP周边消费品等各种产业形式，迪士尼几乎过上了“躺赚”的幸福生活。据wikimili数据显示，2023年全球最赚钱的50个IP中，属于迪士尼的IP就占了9席。
在尝到IP甜头后，泡泡玛特也确实如迪士尼一样，在大力发展除了Molly以外的IP。然而，最大的区别和质疑在于故事性。一个优质的故事能为IP塑造丰富的世界观。没有一个世界观和内容作为支撑，为什么人们会喜欢这个IP，会和它共情？
关于IP内容的创造与运营，王宁一直主张打破传统思维的桎梏，不拘泥于固定的框架和逻辑。“我们不应简单地将IP与电影、故事或特定动作形式划等号。以迪士尼为例，近年来最受欢迎的IP——玲娜贝儿，并没有复杂的背景故事，却赢得了大众的喜爱。这提醒我们，成功的IP并非仅依赖于故事，而是需要找到与消费者产生共鸣的独特方式。”
泡泡玛特也许是对的，当中国的迪士尼，不一定要靠米老鼠。目前来看，他们更想做的，是潮玩界的玲娜贝儿。而从目前来看，泡泡玛特确实成功了。截至 2023 年，泡泡玛特一共拥有 40 多个艺术家 IP（包括自有 IP 及独家 IP），销售额过亿的艺术家 IP 有 10 个之多。其中，SKULLPANDA和 Molly 的销售都达到了人民币 10 亿元以上，而 Dimoo 也达到了人民币 7 亿元以上。2023 年，前四大 IP 加起来仅贡献了公司 50%的收入。而仅在今年上半年，泡泡玛特就已经有7个IP营收过亿。
来源： 天风证券
Hirono 小野和 Zsiga 是增长率靠前的新 IP，收入占比分别为 5.4%、2.7%。小野是一个表达孤独、委屈、沮丧情绪的小男孩，Zsiga 是一个倔强又向往自由的小女孩形象，它们分别在 2021 年、2022 年推出，与现阶段社会压力大的中国年轻人产生情感共鸣。小红书用户分享的Zsiga “允许，这一切” 系列中，“感动”“鼓励” 被多人提及。
这些IP的最大特点是，他们诞生前，并非是通过一部电影或是一部动画片就让大家熟知了，而是直接通过艺术家的笔触、草稿，直接通过泡泡玛特供应链体系把她们工业化，并通过多种渠道让用户对这个东西产生曝光、产生互动，进而发生的一些购买与收藏。
这也是相较竞争对手，泡泡玛特最大的竞争优势。在中国，大部分的潮玩玩家只参与到潮玩产业链的中游（潮玩产品的设计与生产）和下游（潮玩产品的销售），而很少玩家有能力涉足潮玩 IP 的早期孵化过程。泡泡玛特不同，它已经实现了潮玩 IP 产业链一体化的运营能力。公司通过挖掘并签约优秀的潮玩设计师，获取其IP的独家授权或进行收购，随后对这些IP进行沉淀和孵化。通过商业化运作，泡泡玛特助力年轻且有潜力的IP成长和出圈，最终实现IP的商业化变现。
03
坚持DTC 直营模式，
打造极致消费体验
DTC 直营是泡泡玛特的核心销售渠道， 占整体收入的 88%。DTC全面覆盖线上和线下渠道。
线下渠道包括零售店和机器人店，截至 2024 年 6 月底，泡泡玛特在中国内地共有 374 家零售店、2189 家机器人商店，在中国港澳台及海外共有 83 家零售店（包括合营共 92 家）、 143 家机器人商店（包括合营及加盟共 162 家）。
泡泡玛特的线下门店不仅是重要的销售渠道，也是其向消费者展示自己IP、各类产品以及品牌文化理念的重要场所。因此，泡泡玛特的每家线下门店都试图打造一个充满童趣和梦幻感的空间，为消费者带去快乐美好的沉浸式购物体验的同时，同时也向消费者传递自有艺术家 IP 的不同个性和内涵。
作为零售门店在线下渠道的补充，早在 2017 年，泡泡玛特就开始在线下布局机器人商店。机器人商店不仅具有较高的成本效益，投资低、运营费用低、维护成低，还具有布局灵活的特点，可进驻非热门商圈、写字楼以及交通枢纽 （比如机场、火车站、地铁站等）等场所，满足更广泛的新零售消费场景。
线上渠道则主要包括泡泡抽盒机、天猫旗舰店、抖音平台和其他国内外主流电商平台，2024年上半年收入贡献 29%。
值得注意的是，截至 2024 年 6 月 30 日，泡泡玛特中国内地累计注册会员总数达 3893 万人，会员贡献销售额占比 92.8%，会员复购率 43.9%。据招股说明书，会员享受一系列不同权益，如积分兑换、生日促销活动等。通过会员计划，能够频繁、高效及实时地和粉丝进行沟通；并通过应用大数据及人工智能技术，标记会员身份、模拟会员购买活动、分析会员资料及预期会员偏好，为会员量身打造信息推动和促销活动。
可见，借助线上线下全面的销售渠道及会员体系，泡泡玛特吸引并建立了一群年轻、热情、忠诚并快速增长的粉丝群体。
04
启动柔性供应链改革，
提升库存管理效率
潮玩产品因其非标准化的特性，生产过程更为复杂，难以实现完全自动化，因此泡泡玛特依然主要依赖OEM模式。相较于传统玩具，潮玩更具收藏和观赏价值，这也使得消费者对其细节要求更高。泡泡玛特副总裁袁俊杰接受《新商业理论局》采访时表示，“从前端开模开始算，一个10厘米或者20厘米的小公仔，一百多道工序那还算是少的，多的话两三百道工序也有。”
在这一背景下，随着公司规模的扩大和产品种类的增加，泡泡玛特从2021年开始大力优化其供应链，以应对复杂的生产要求并提升整体效率。
首先，整合了供应商资源，将一些核心产品集中于少数几家大型供应商生产，从而提高供应商集中度。这一举措不仅有助于产品质量的提升，减少次品率，还增强了泡泡玛特在上游的议价能力，进而有效降低采购成本。
同时，泡泡玛特积极推进数字化转型，利用信息技术赋能供应链管理。在采买、订单管理、销售预测和库存管理等多个环节实现了线上化和数字化，打通了从IP设计到终端销售的完整信息链路。这一数字化进程提升了销售预测的准确性和供应链的灵活性，显著降低了缺货或库存积压的风险。
在自动化方面，泡泡玛特也做出了重大改进。尽管潮玩产品的非标准化特性使得全自动化较难实现，但通过不断引入先进设备，将生产环节的自动化水平从行业平均的不到10%提升至接近40%。此外，泡泡玛特还专门成立了工艺研发团队，致力于材料和工艺创新，为设计提供更强有力的技术支持。这不仅提高了生产效率，也帮助公司不断推陈出新，为潮玩产品的质感和观赏性增添了独特的魅力。
从财务表现来看，泡泡玛特供应链的优化已初显成效。今年上半年，泡泡玛特收入增长约60%，而存货金额仅从2023年底的9.047亿元微增至9.167亿元。同时，通过加强供应链“柔性调节”，将存货周转天数从2023年的133天减少至2024年上半年的101天，进一步提升了库存管理效率。
05
文化出海，再造一个泡泡玛特
LABUBU（拉布布）是由中国香港的潮流艺术家龙家升（Kasing Lung）创作的形象，和其他形象一起组成的“THE MONSTERS（精灵天团）”，是泡泡玛特最早推向大众市场的潮玩IP之一。这个有标志性长耳、露出整排牙齿微笑的精灵是女孩，因此也被粉丝叫做“女明星”。
LABUBU如今在泰国的地位堪比顶流，不仅泰国公主会把其挂在随身携带的包包上，就连泰国旅游局今年7月还正式授予其“神奇泰国体验官”的称号。
LABUBU风靡泰国的背后，是其飙升的销售业绩。财报显示，LABUBU所在的THE MONSTERS在今年上半年实现6.3亿元营收，与去年同期相比暴涨292.2%——是泡泡玛特旗下所有艺术家IP中增速最高的一个。
LABUBU是泡泡玛特成功出海的代表。相较于比亚迪或传音这样的中国品牌，泡泡玛特的产品更具文化属性，这使其在国际市场推广时面临不小的障碍。泡泡玛特对此主要有三大打法：
一是由近及远、由亲及疏，抢先进攻日韩、东南亚等临近内地、受到中国文化辐射更多的地区，然后再进军难度更大的欧美地区；
二是推行本土化战略，打不过就加入，通过与当地的艺术家开展合作，依据海外消费者的需求和喜好，推出更多与当地消费者情感联结更为紧密的新IP和产品。
为了呼应本地化，泡泡玛特尝试打造了一系列的本地限量款，比如，在日本推出了招财猫手办，在加拿大则有枫叶款手办，今年在法国巴黎开设欧洲首家直营店的时候，推出的则是大量运用法国海军蓝的LABUBU。
类似的本地化也体现在门店装修细节上——比如韩国旗舰店的店招是黑底白字，而不是国内常见的明黄色，因为黑色是韩国人接受度最高的颜色，韩国的春联也是白纸黑字，而非热闹的红色。泡泡玛特还深入理解不同国家的消费习惯。以菲律宾举例，与中国企业的薪资制度不同，菲律宾的部分企业会在每月15日、30日，分两次发薪。也因此，若泡泡玛特在菲律宾开店，则需要根据这两个时段提前备货源。
第三，DTC模式改革。早在2018年，泡泡玛特就开始试探性地涉足海外业务，寻求出海发展之路。众所周知，中国是全球有名的玩具生产大国，具有成本低、产业配套完善、供应链成熟等优势。因此，泡泡玛特借着这一优势，最初是以批发模式进军海外市场。
但经过一段时间市场反馈来看，与经销商合作的低成本To B形式只是停留在销售层面，难以真正推广品牌知名度，对于自有IP在海外方面的传播也难以有任何好处。
因此，泡泡玛特开始改变出海策略，从To B为主转而为DTC模式。在和本地有实力的渠道商合作后，泡泡玛特开始一面采用自营、合营的方式建立直营门店，另一面积极布局线下机器人商店和线上跨境电商平台，进一步增加用户粘性。在新加坡、马来西亚等城市，泡泡玛特开设了大量的线下门店和机器人商店。同时，泡泡玛特也加大了线上的布局力度，不但开设了官网，而且还在Shopee这种东南亚地区普及度高的电商平台售卖。
在多渠道销售模式的布局下，品牌既能在更多路径下被用户了解，用户也可以通过更多的渠道购买。借着这层优势，泡泡玛特通过持续拓展新市场、深入推进本土化运营，处于高速发展状态。
当一个企业既有国内业务，又有海外业务时，海外团队和国内团队在资源分配和协同方面就变得尤为重要。王宁创造性提出让国内团队负责美国业务，而海外团队负责除美国以外的所有国际业务，这样公司每一个人都深入参与到了国际业务中，原本国内团队的本位主义得到了彻底解决，他们也能够以国际化的视角和思维来做好当下的工作，与海外团队的协同效率大为提升，从而确保了全公司每一个人都在正确的道路上，携手狂奔。
多管齐下，效果明显。财报数据显示，今年以来泡泡玛特海外业务的营收一路高歌猛进，截至2024年6月30日，泡泡玛特海外市场营收达13.5亿元，同比增幅为259.6%，占总营收的比例接近30%。其中，东南亚地区以5.6亿元的营收位列第一，占比超过四成之多。
今年三季度海外业务收益更是同比增长440%～445%，占总营收的比例从2023年的16.9%上升至2024年9月的超45%，提前数月实现了“海外再造一个泡泡玛特”。
尾声：
泡泡玛特，做时间的朋友
泡泡玛特的成功历程充满波折。在上市后股价跌入谷底之时，很多人质疑这个新兴潮玩企业是否真的具备持久竞争力。然而，凭借创始人王宁一贯坚持的“尊重时间，尊重经营”的理念，泡泡玛特实现了逆境重生。这八个字不仅仅贴在公司的墙上，更深深植根在企业文化之中。
王宁创业十余年，目睹了无数企业的起起落落。在他看来，失败的企业几乎都犯了同样的错误：忽视时间的积累，不尊重商业的基本规律。“要耐得住寂寞，一点一点地做，所有的想法和商业模式都要回归到柴米油盐酱醋茶的经营细节里。”王宁深知，成功的秘诀不仅在于远大的梦想和创新，还在于脚踏实地的运营，每一分利润、每一个小决定都关乎企业的长期生存。
作为创始人，王宁采取了一种独特的管理方式，即专注于“最大的事和最小的事”。在公司，他主导最重要的战略方向，但也不忘关注细节，如产品的展示摆放是否为顾客留有足够的“呼吸感”，以及如何平衡泡泡玛特一号店的功能定位：是打造一个拍照打卡的潮玩圣地，还是让它成为产品齐全、方便顾客挑选的实用店铺？
这种思维与盛景极简增长研究院提出的“抓大放小”理念不谋而合，关注每一件大事的重要细节，确保每个大事的细节都一抓到底。
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