一个好的团队管理,才能更好的促进目标的达成、员工的成长,形成一个良性的循环,最终使得企业往更好的方向发展。

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工作8年多,经历了三个公司,有10几人的初创公司,有100多人的小型公司,也有1000多人的中型公司,或多或少发现有些管理问题,导致员工没有目标感和成就感,进度总是拖延,人效比很低,做出的产品也不满足用户和市场的需求,最终导致人员成长受限、企业发展困难。

最近读了《腾讯方法》,看没有手游移动端经验的腾讯,怎么打造一个游戏的研发团队,成功的开发出天天酷跑、天天爱消除等国民级的游戏。

真心建议相关企业领导和人事部门都好好学习一下。

背景

腾讯开发天天系列游戏的时候,因为腾讯也没有移动端游戏的经验,就将腾讯互动娱乐事业群新型游戏终端研究中心的120团队给借调过来,成立天美艺游工作室,但是团队之前有很多问题:

  • 里面的11个组长都来自同一个公司,这些组长形成小团体,相互偏袒,官僚化严重。

  • 部分员工晋升为管理者之后,只做管理不做业务,由此导致团队成员只想成为管理者而不是领域的专家。

  • 团队层级多,管理混乱,甚至3个员工中就有一个管理者,同时在管理上存在多头领导的问题。

  • 团队受之前上线产品失败的影响,团队士气受到很大打击,热情不高。

  • 团队人员不知道和优秀团队的差距,自我感觉良好,自以为是。

现在的团队根本不能完成游戏开发的任务,放任这样下去只有死路一条,唯有调整和改变现在团队。

解决方案

针对这些问题,腾讯给出了一下解决方案:

1. 制定短、中、长期明确的产品战略目标

  • 短期:积累玩家规模和忠诚度

  • 中期:强化玩法深度和盈利性

  • 长期:定位于高盈利性细分领域的大作

有了明确的目标,大家才不会迷茫,才会更有动力和激情。

2. 制定远景、使命、团队文化、策略、工作方法、产品观

  • 远景:提升玩家的娱乐品质

  • 使命:锐意进取,使命必达

  • 团队文化:开放心态,乐于学习,追求精品,持续改进

  • 策略:引领流行,布局蓝海

  • 工作方法:快速验证,价值驱动,团队自组织

  • 产品观:时尚流行,感性易用,凝聚创新,体贴极致。

很多人都觉得远景、使命、价值观这些东西很虚,没用,但是你会发现只要是体量稍微大点的公司都会有,并且会经常挂在嘴边,对员工进行强力宣导和贯彻。

这个我深有体会,因为也接触过小公司,也接触过阿里系的公司,我想说,这些东西起的作用真的是巨大的,它是一个公司或团队,能长期存在并发展的基础,它会让员工觉得自己的工作是有意义的,会为我是这家公司而骄傲自豪,这远比金钱对人的影响和约束更大!

3. 调整组织架构

战略决定组织结构,组织架构决定权利分布和团队文化。

打掉所有的管理层级,将整个团队分解为6个项目小组(其中5个为产品小组,一个SDK小组),并对每个项目小组负责人给与100%授权,也承担100%的责任,自己制定计划并做出承诺。

项目小组所有人都直接向项目负责人汇报工作,项目负责人直接向总经理汇报,从5级管理变成3级管理,完全是创业团队的结构设计。

是的,不要有那么多的层级,这样就大大的减少沟通汇报的成本,工作的效率大大的增加。

4. 建立绩效驱动型文化

制定绩效,以结果说话,不是说努力就可以的,优胜劣汰,绩效结果不好的,态度也不好的,直接开除淘汰;那种努力也不出成绩的,这就说明你的能力无法适应团队的要求,就建议去其他岗位。

很多领导因为有“人情”味,最容易陷入不重功劳重苦劳的误区,有劳者易管,有功者难管。

但领导者必须明白,没有功劳,哪有绩效?没有绩效,如何实现目标?作为领导者如果喜欢亲近有劳者,而管理不好有功者,只能说明个人能力还不适合成为领导者。

正常的团队,工作不是由上级去分发和推动的,员工自身有很大的自主性,因为绩效的建立,会极大的促进工作的积极性,个人有动力思考创造出更多的价值,无形中员工自身的能力也得到了增强,企业和员工得到双赢的结果。

5. 建立人才梯队

差异化是最重要、最直接的激励员工的方式,人终究还是希望和别人建立差别的。

因此,按照专业能力和管理能力,有以下划分:

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按照层级来评估现在的所有员工,给每个员工定级别,如果缺少某一层及的人员,就需要通过招聘的方式引入,特别是专家这个层级,这样才能保证产品的品质和专业性。

建立人才梯度,让每个员工聚焦在各个专业能力的成长,而不是都想去做管理。

同时改变整个团队收入分配机制,工资与梯队级别挂钩,福利与努力程度挂钩。

优胜劣汰,以结果说话,这样才能更好的促进员工的成长,也能为企业筛掉那些总是拖后腿的人员。

6. 杜绝一切没有意义的材料和汇报

每周只有一个很短的例会,直接体验产品,100%聚焦于产品,每个月有一个月会,一半时间都在关注产品,另外一半关注管理,以确保团队可持续的提升与发展。

说到材料和汇报,我是真的深有体会,在之前阿里系的时候,我最痛苦的就是每日早会,时间大概半个多小时,不管有没有事情有没有工作内容都要汇报,是真痛苦。

还有周报,写的简单还不行,必须要长篇大论才显得自己工作量比较饱和,一般都要花费较长的时间总结和撰写,组员汇报给组长,组长再将组员的周报总结给总监。

早会、周报,再加上不同部门各种各样会议,基本都是1个小时起步,时间都浪费在这些不产生实际效益的地方了,真正沉下心钻研产品只能在下班之后了~~

最后

腾讯分享的方法基本上适合每个公司,但是每个公司的发展阶段是不一样的,要结合自己企业的文化和管理,在此基础上形成自己的管理模式。

团队的建设不是一蹴而就的,而是一个逐步优化的过程,不害怕慢,就害怕明明知道了问题所在,也不去改变,到头来只会造成人才的流失和企业的衰败!!

作者:晨阳产品笔记,人人都是产品经理专栏作家

来源微信公众号:晨阳产品笔记

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