文旅行业存在着一个人尽皆知的伤心事实——中国的旅游景区95%都在亏损。
根据2024年4月的GlobalData数据，第一季度全球旅行和旅游业交易活动同比下降了14.9%，这进一步说明了旅游业面临的困境。
在这样并不乐观的局面下，位于江苏省溧阳市的天目湖自然景区却在20年的时间里做到了持续盈利，甚至在最艰难的疫情阶段也不例外。
这一切是如何做到的？
前不久，天目湖董事长、混沌创商院11期校友李淑香在混沌直播间进行了一场关于文旅行业如何通过创新实现复利增长的内容分享。这次分享，既有理论上的梳理，又有实践经验的总结，讲述了不被看好的天目湖自然景区，如何一跃成为国家级旅游度假区。
分享结束后，她与混沌创商院负责人余珺老师展开对谈，两人围绕“文旅行业如何保护自然资源”、“如何做到服务的可持续”、“混沌与天目湖的缘分”等问题进行了一次酣畅淋漓的交流，学员们直呼收获颇丰。
以下为内容整理：
分享嘉宾 | 李淑香 天目湖董事长 混沌创商院11期校友
对谈 嘉宾 | 余珺 混沌·Light创新领教 混沌创商院负责人
有一篇讲述文旅行业的文章，道出了一个让人伤心的局面：中国的旅游景区95%处于亏损状态。
而我所在的天目湖不是名山大川，也不在世界文化遗产名单之列，从2003年改制为一家民营旅游企业之后，却在次年就做到了盈利，并持续至今。在这20年的时间里，公司整体的收入超过60亿，净利润总额超过12亿，甚至在最艰难的疫情阶段也实现了盈利。
我们是如何做到的？
天目湖旅游作为江苏第一家也是唯一一家景区类上市公司，这背后是组织能力持续提升的过程。讲述这一路以来的经验或许对正在创业的你有所帮助。
天目湖位于江苏、浙江、安徽三省交界的常州溧阳市，东临烟波浩渺的太湖，北望工业城市常州。沪苏湖高速铁路开通之后，上海来天目湖的旅程只需1个小时。天目湖旅游公司则是一家充满故事与温情的文旅企业，用三句话来对它进行概括的话，那便是“她因湖泊而生，她因山水而成，她守文旅而兴。”
在第一个十年周期里，天目湖开疆扩土，这期间主要有两个收获：第一，成功开发了第一个严格意义上的天目湖景区；第二，构建了天目湖旅游发展模式。
在第二个十年周期里，我们将集团旗下的所有产品打造成了国家级别，成为了5A级景区、国家生态示范区和国家级旅游度假区。
在第三个十年里，我们守文旅而兴，将平凡的山水打造成一流的产品，并且获得了资本市场的认可。
当然，一个地方的发展绝对离不开当地政府的支持。实际上，溧阳市政府及天目湖旅游度假区管委会在整体前瞻性的项目规划、高标准的基础设施建设、可持续的环保理念的整体举措落地、高基调的品牌打造方面发挥了很大的作用。
那么，天目湖作为同行眼中的三流资源，如何与同行竞争？如何成为了全国知名的度假地？主要有六个方面：
1、向上看国家对于文旅行业发展的规划。无论是国务院所发布的国民旅游休闲的纲要，还是全域旅游发展的指导意见，以及现在国家十四五整体的旅游规划，都需要高度关注。
2、左右看上下供应商能力。重点关注珠三角、长三角行业的发展情况，尤其是供应商和合作伙伴的发展水平。
3、向内看天目湖的组织核心能力。
4、以一个全球视野向外看。20多年来，我们的团队走遍了除非洲之外的世界各地，一直以比肩国际的研发水平来要求自身。
5、向里看天目湖人对于文旅行业本质的理解。
6、左右看行业发展内的竞争对手。
文旅行业是实现人们美好生活的一个通道，在这样的情况下，我们确定了一站式的旅游发展模式，这个发展模式有三个关键点：产品复合、市场多元和服务系统。
天目湖的产品复合有三个非常重要的要素，第一，每个产品都要具有独特的个性和竞争力，它能够保持自己的盈利水平；第二，产品和产品之间强调共生共荣，相互支撑；第三，复合型的产品开发强调有所为和有所不为。
如何保证每个产品都能够满足游客的需求呢？我们也走过了三个阶段。
在1.0阶段，我们对客户的理解还处在初级阶段，对客户需求的理解也只停留在服务层面。在大量调研后，我们才大致清楚游客来天目湖的核心需求。
在2.0阶段，我们开始对用户画像进行分析，并且通过客户洞察迭代游客需求的变化。这时游客需求已经发生了很大的变化，从原来的多快好省转向趣嗨美秀。这时我们就把游客需求反推到产品研发和市场营销过程当中。
到了3.0的阶段，我们开始尝试将游客关键触点打造成游客的峰值体验点，创造了服务型的产品，并且通过客户反向驱动了天目湖的组织设计、商业模式和战略布局。
说到这里，我想解释一下在文旅行业的产品指的是什么。首先，文旅项目是产品，也就是大家出去旅游时所看到的景区、酒店，甚至旅游交通，都是文旅项目当中非常重要的产品。其次，特色的旅游体验也是非常重要的产品，包括旅游商品、旅游服务等。
认知清楚后，我们为天目湖开发了一系列的旅游产品：
第一个产品是我们打造的国家5A级旅游景区天目湖山水园。它的定位是中国精致山水的代表，我们希望游客来到天目湖能够感受置身于江南。第二个产品是南山竹海景区。我们围绕竹文化和寿文化营造出天堂南山梦幻竹海的意境，打造出竹海温泉的舒适环境。第三个产品是御水温泉，它是中国最年轻的十大温泉之一，打造了竹海森林里的温泉意境。第四个产品是2大主题，9家酒店，它的特色是隐于竹海、伴以温泉。
在如此复合型的产品结构下，我们打造出了天目湖多元化的市场体系，实现了全年、全时、全季的市场覆盖。
从季节上来看，春秋季的核心产品是天目湖和南山竹海景区；夏季是天目湖水世界；冬季是御水温泉。从时间上来看，游客白天可以去到景区观光，晚间可以畅游天目湖的水世界和御水温泉。从年龄结构上来看，我们的产品覆盖长者、年轻人和小朋友所有群体。
除此之外，在我们一站式的旅游模式当中，服务系统也是十分重要的组成部分。在天目湖文旅产业成立之初，我们就确立了一站式的服务模式，所有组团来到天目湖的旅游团队都可享受免费拍照，在导游的带领下游览景点。
在过去三十年间，我们一直遵循着“生产一代、准备一代、研发一代”这样的节奏，保障天目湖的旅游产品形成持续稳定的供给。
另外，从产品要求上，我们有三个梯度：第一，必须保证天目湖的旅游产品达到基准的品质要求；第二，要求每一个产品具备独特的品味，共同打造出独特的旅游品牌；第三，在产品开发的过程当中，注重现代山水的审美要有源于自然而高于自然的意境，并保证开发过程中不破坏环境。
今天，在我回顾天目湖的一站式旅游模式过程中，我发现有两个显著的特点，分别为多样性和成长性。从显性的角度来看，多样性表现为产品形态，成长性表现为企业空间。从隐性的角度来看，多样性表现为组织人才，成长性表现为组织能力。这两方面相辅相成。产品的多样性促进了组织人才的多样性，高标准的产品研发和组织能力也为团队提供了很大的成长空间。
在过去的相当长一段时间里，我们组织当中的问题是通过内部的经验萃取和方法复制解决的，这当中总是存在一些弊端。而当一站式模式成型，它的优势将极为明显。
首先，是反脆弱性。
在经营时间方面，中国的旅游景区普遍存在一个问题——淡旺季反差过大。比如以赏花为主题的春季市场的景区和以冰雪为主题的东北，它们一个季度的营收可能会占据全年营收的50%以上。但是天目湖不同，它实现了四季皆旺。天目湖的年报显示，天目湖四个季度的营收基本都保持在20%~25%左右。即使在某一时间段内出现了整体跨区域流动限制，但是在下一个季度，立即可以反弹回经营上的正常水准。不仅如此，天目湖在空间上的布局实现了旺季产品在淡季产品间的虚拟联动，也就是说，通过区域的联动带动了淡季产品整体的线路整合。
其次，是复利性。
我可以很自信地说，现在的天目湖每增加一个产品，就能发挥1+1>2、1+1+1>3的效果。这是因为我们每一个新产品的投运，都可以触达一类新的人群，将产品卖给更多的客户。当客户对某个产品产生兴趣，到达天目湖的时候，我们为他准备了两天一晚、三天一晚的特色线路，满足团队和家庭多样化的需求。这时，就做到了更多的过路客变成了过夜客，很大程度上延长了游客在天目湖的停留时间。
当然，任何一个模式，它有优势的一面，也一定会有挑战的一面。对天目湖来说，挑战主要有两个方面：能力和心力。
能力上的挑战在于我们每一款产品都有自身独特的个性，它需要整体的配套要素，导致在产品力、经营力、服务力方面的要求非常高。心力上的挑战在于旅游行业是一个重资产投入、回报周期长的行业，要践行长期主义必须要靠坚定的信念支撑团队坚持下去。
大家有没有思考过，什么是企业？
天目湖对它的理解有三个视角。第一，在客户的眼里，企业由产品构成；第二，在管理者的眼里，企业由细节构成；第三，在投资者的眼里，企业由资产构成。
理解了这个问题，我们再来看，什么是领导者和管理者？
我们认为，领导者要确定方向，要带领团队探索行业的本质。管理者要寻找方法，最重要的事是去除组织里一切不创造价值的部分。
在文旅行业，要想实现公司盈利，有一个公式特别重要：公司盈利=产品力+经营力+服务力。
为了提升天目湖的产品力，我们对天目湖的认知挖掘到了最深的内核。在最初的10年间，我们自主创新了一套“卓越六精”经营管理模式，它分别在战略、顾客、市场、财务、资源等方面发挥作用，实现了整体的经营运作。通过这样的一套体系，天目湖寻找到了一套从战略目标到运营整体实现的模式，制定了5年的长期规划、3年的中期规划和1年的短期计划，并每年持续地滚动推进。
为了能够把战略分解到组织当中的每一个人，我们建立了六个维度的体系。从产品、市场、财务、资源、过程、领导六个维度形成了关键的KPI，并构建了绩效管理的方法，自上而下地将目标分解到所有部门和个人。
在这个过程当中，我们运用六个维度强对比的形式，反映公司的经营现状和发展趋势。首先，跟自己的过去比。其次，跟竞争对手比。最终也是重要的是，跟行业标杆比。这三个维度是不同方面的衡量器，更能够反映公司的真实现状，让管理者作出正确的决策。
不仅如此，我们建立了“五层级+三结合”的有效监测经营支撑决策。我们把天目湖长期和短期的数据相结合，把公司内部和外部的数据相结合，也把局部和系统的数据相结合，来监测整体的经营数据。
综合起来看，我们在整个过程中围绕着定想法、定干法、定算法、定考法、定奖法以及定管法，整体实现了年度目标。
虽然建立了这样一套完善的系统，但是由于天目湖是一个复合型的旅游产品，每一个产品的经营策略各有差异，所以如何保证每个主体都有足够高的敏捷性，是我们需要考虑的问题。
在这个过程中，天目湖的划小核算机制也有着独具一格的创新：
第一，我们有项目制。
第二，我们有利润分成制。
第三，我们推出了内部创业制和合伙人制。
在盘算方面，我们引导团队要单点突破自己的目标，做到收入最大、成本最小、单位时间附加值最大，培养真正具有经营意识的人才。在管理哲学方面，我们要求每一位天目湖人具有真正的利他意识，每一个小单元目标的完成构成了大单元目标的完成。
可以说，哲学+盘算这样的模式，让我们做到了“人不是企业的成本，而是企业非常重要的资本”这个目标。
在天目湖，有一套公式人尽皆知，那就是“企业成功=战略X文化X组织能力”。
如果以百分制打分，战略是从0分到100分，组织能力也是从0分到100分，但是企业文化则是-100分到100分。也就是说，在文化面前，战略的比重都会被缩小。
天目湖的创始人名叫孟广才，是孟子的第71代传人。在他的倡导下，天目湖的员工既要具有市场经济条件下服务于企业的岗位能力，也要有符合中国传统文化所倡导的与时代审美相适应的人格品德企业人，是中西方智慧的融合，是德治与法治德统一。
他是我们团队的定海神针，他始终站在企业的边缘，看行业的本质，也看自身企业的问题，永远让自己置身于超出企业存在的高角度。
他曾经告诉我们，如果我们是制造业，即使我们失败了也没关系，因为厂房还可以用。但是我们做的是文旅行业，如果我们开发失败了，那么这片山水就很难恢复到从前那样。因此，必须要保持对山水的敬畏之心。
正是怀着这样的敬畏之心，所以我们在开发每一个旅游产品之前，都会问自己，如何让山水更美？如何让生活更好？
3年疫情期间，天目湖没有辞退任何一个员工，也没有降低员工的收入，并且连续三年加薪。我们相信善激发了善，真滋养了真，在政府的支持下，在全体员工的努力下，我们度过了最艰难的时节，让石头里开出了花。
我们的初心是让山水更美，让生活更好，将天目湖打造为长三角周末短途度假必选的目的地，在全国声名远扬。为了实现这个目标，我们做了三大布局：首先，天目湖将围绕湖泊湿地观光、滨湖休闲度假和水上运动一体，打造出一个全方面、多维度的度假胜地。其次，南山竹海将围绕山地生态观光、山岳温泉度假和乡村度假为一体，成为乡村旅游示范区。同时，我们会配合溧阳市政府布局动物王国项目，围绕动物主题公园、动物主题酒店和夜间演艺一体开发新片区，将溧阳建设成文旅产业链聚集地。
总之，我们坚定持续创造更多的美好作品，同时创造更美好的生活，持续追求卓越，让人变得有意义，也让我们所做的事情有意义。
余珺：我跟你算是半个同行，因为来混沌创商院之前，我有十多年的时间深耕在酒店文旅行业，因此你讲的很多内容我都感同身受。我深知，文旅行业是一个重投资、回报周期长的行业，淡旺季也十分明显，因此听到你说天目湖的反脆弱性做的如此之好，我十分佩服。我想知道，在开发的过程中，你们如何做到将资源保护贯彻到底的？
李淑香：我们在建设的过程中，一直尽量减少对自然环境的破坏和改造。比如御水温泉·竹溪谷酒店处在一座原生态的山上，我们为了减少对环境的影响，修建的道路是一边着地，一边架空。另外，房子周边的竹子只有方圆1米内的可以砍伐使用，其余地方的竹子一根也没有动。
正是这样的方式，使得我们酒店运投的时候不需要进行自然生态修复，因为它本身就是自然山水与文旅产品的完美融合。
余珺：您刚才提到，天目湖坚持一站式服务。对旅游行业来说，服务是第一产品，但是服务体系容易建立，很难坚守，你们团队是如何让服务持续性的？
李淑香：从全域视角来看，我觉得有三点内容很重要：第一，要有坚定无比的信念。第二，要有理性的顶层设计。第三，对员工的正反馈。
第一点很好理解，我解释一下第二点和第三点。
什么是理性的顶层设计？我们会让员工在每个环境感受到服务是有温度的，坚持每一个关键的节点都有服务提供。在这个过程中我们经历了三个过程，从最初的“游客意见调研”，到中期的“根据不同客户需求提供产品”，再到后期的“MOT峰值体验设计”，让服务不断地深入顾客的旅游体验中。
对员工的正反馈意味着让所有参与服务的员工有成就感，肯定他们的付出和努力，让他们知道他们的辛劳是被看见的。在强化他们成就感的同时，高质量服务的持续性也会得到提升。
余珺：中国的文旅行业，95%处于亏损状态，只有5%是盈利的，天目湖连续20年实现了盈利，甚至在疫情期间也做到了。你刚才解释说这是因为天目湖独有的商业模式和组织运营机制，但是这些因素是如何相互发挥作用的呢？
李淑香：我一直认为天目湖很幸运，先是乘载了国运的东风，再后来是跟上了行业发展周期，最后才是企业。
实话实说，我们正好踩在了中国旅游蓬勃发展的黄金期，因此我不敢说天目湖独特的一站式的旅游模式+“卓越六精”+企业文化价值这样的公式适用于所有文旅企业。不过，在我进入天目湖这么多年的时间里，我觉得有三点让这套体系的元素之间很和谐自洽。
首先是创始人。我始终认为，一个企业发展的边界是创始人认知的边界，创始人对行业本质的洞见和决策十分关键。我们这套模式的构建，是创始人在这个过程当中指明了正确方向，在日积月累中形成，这是我们最大的自信和底气。
其次我们具有理性的思维模式。我们在进行所有的路径设计时，都十分理性，会思索清楚之后再行动。这个流程一般是：确定方向之后，再确定方法和路径，然后思考如何维持。所有的环节层层嵌套，亦步亦趋，不会冲动行事。
最后我们很会选拔人才。在天目湖，我们有四个维度理解人：第一是“人财”，他要对天目湖创造价值；第二是“人才”，他需要有才能；第三是“人材”，他必须具备潜力；第四是“人裁”，如果你不符合企业的要求，会面临被裁掉的风险。
因此，创始人的认知确定了企业的发展方向，理性的精神让我们总是做出正确的决策，德才兼备的员工保证了实践过程的通畅，这是天目湖20年持续盈利经验的总结。
余珺：最后我想跟你聊一下天目湖和混沌的缘分。我记得两者最早的交集始于创新训练营，当时为什么你们团队会来到混沌创商院学习？经过一段时间的学习之后，是否真的对你们有所帮助？
李淑香：天目湖一直以来都是一个学习型组织，我们认为，学历代表过去，能力代表现在，只有学习可以代表未来。在这种理念的驱使下，我们一直有通过学习去了解行业、跟上行业节奏的动因。可以看到，我们的培训机制除了新员工培训，让它快速上手岗位内的工作，还有一个“向日葵培训计划”面向基层管理团队以及“飞翔计划”面向高层选拔。另外，还有用来提升高管认知能力的“领航计划”。
2017年上市之后，我们越来越发觉企业的组织能力需要达到更高的水平，当时我们的人力资源总说不能再做知识的搬运工和课程的筛选者了，而是真正建立天目湖旅游人的心智模式，要赋能团队，激发团队。于是，我们想到了混沌。
与混沌创商院结缘之后，我们通过供需连拆解的方式，对过去所有的课程进行了梳理，梳理之后发现，其实我们应该做的事情是把原来天目湖的强执行变成强创新，大幅度地提升团队的创新能力。
混沌创商院让创业者形成创新思维，我记得在实践的过程中我使用了混沌创商院的思维模式，从低端切入，由创新引导。当时我带着核心团队上了混沌创商院的课程，经过三天两晚的学习和训练，我们企业高管内部开始有了同频的思维模式。
混沌创商院让我们的思维发生了很大的改变，从最早的经验主义变成了现在用思维模型拆解业务，后面我们在管理企业时思索的内容基本上都是如何单点突破？如何错位竞争？如何分形创新？在这个过程中，领教们给了我们极大的帮助，帮助我们理解了行业的本质，找到了外部10倍速的变化因素。不仅如此，我们甚至邀请了李云龙老师去到天目湖为我们近百名中高管讲解产品思维，开展《流量增长训练营》，去年伏磊老师等人还带领我们的核心团队和销售团队进行了企业内部《创新训练营》实战训练。
其实，在最艰难的疫情期间，也是混沌创商院陪伴了我们。在天目湖有一个共识，我们都认为混沌创商院在持续地拓展我们团队的认知，帮助我们看到了行业的本质，寻找到了企业的意义。这真是一股特别温暖的力量，因为有混沌创商院陪伴左右，我前行的道路上就不会孤单。