马云作为国内最大线上电商平台的创始人，却一直不满足于现状，希望能够实现网络和实体相结合的新零售策略。
终于在2017年，他斥资400多亿收购了一家传统线下营销的大型超市——大润发，开始了大刀阔斧的改革。
那么，大润发在他的经营下又发展如何了呢?
本文陈述所有内容皆有可靠信息，来源赘述在文章结尾。
«——·大润发的兴衰·——»
近年来,大润发的日子并不太好过。今年开年,就已经闭店4家,而去年一年,更是闭店13家之多。
这样的"闭店潮"让人们不禁感慨,曾经辉煌一时的超市巨头,如今怎么落到如此地步?
要知道,在过去的黄金岁月里,大润发可谓是风光无限。2010年,大润发在全国拥有门店300多家,一举超越沃尔玛和家乐福,成为当之无愧的"超市之王"。
那一年,大润发的营业额超过千亿,会员数量突破100万,其创始人黄明端更是豪言壮语,提出了十年内超越其他商场的宏伟目标。
谁曾想,转眼7年过去,大润发的辉煌就这样戛然而止。2013年营收首现下滑,大润发竭力挽留,先后推出自家电商平台"飞牛网"、加大会员营销力度,但都无法扭转颓势。
不禁令人担忧,一度风光无限的"超市之王",如今究竟是怎么了，要想了解大润发的兴衰，还得从它的发家史开始说起。
«——·大润发发展史·——»
实际上,大润发最初并非专业做零售的,而是由一家经营纺织业的集团转型而来。
1997年,这家名为润泰的纺织集团瞄准商机,在上海开设了第一家大润发门店。
初出茅庐的大润发,就面临着沃尔玛、家乐福等零售巨头的激烈竞争。
但大润发凭借敏锐的市场洞察力和独特的经营策略,在第二年就实现了200多亿的营业额,成绩斐然。
大润发制定的经营策略主要体现在三个方面:
第一,实行本土化营销。考虑到国内地域文化的差异,大润发对全国各地的门店均设置了区域总经理,由当地人掌舵,以最大化贴近当地消费者的需求。
第二,控制损耗成本。大润发将各地门店的损耗率与员工的奖金挂钩,哪里的损耗率低,那里的员工奖金就多。通过这一激励机制,大润发成功将损耗率控制在了2-3%的极低水平。
第三,重视商品质量和服务。为确保质价比,大润发专门设立市调小组,将商品价格控制在同行之下;同时还制定一系列管理制度,以规范员工服务态度。
这些举措都产生了立竿见影的效果。到了2000年,大润发就已经在全国拥有15家店铺,会员人数超过150万,日常消费人次更是高达500万。
伴随着销售网点的扩张,大润发还通过收购的方式,将台塑集团旗下的三家"亚太量贩"并入麾下,一举超越了老对手万客隆,成为当时国内规模最大的连锁超市。
就这样,步履蹒跚的大润发只用了短短两年时间,就完成了从默默无闻到"超市之王"的超级华丽蜕变,掀开了一段传奇辉煌时代。
此后,大润发进一步明确了自身的特色之处，通过一系列管理制度和营销策略,大润发逐渐在中国站稳脚跟,开启了快速扩张之路。
然而,随着电商的迅猛发展,实体零售行业开始受到冲击。大润发虽然意识到问题所在,但无论是自建电商平台"飞牛网",还是尝试线上线下融合等举措,都未能阻挡业绩下滑的趋势。大润发陷入了前所未有的困境。
«——·机遇还是挑战·——»
就在大润发一筹莫展之际,马云的阿里巴巴集团伸出了援手。2017年,阿里巴巴斥资224亿港币,收购了大润发母公司高鑫零售的股份。
随后又追加投资,最终持股比例达到了71.98%,成为大润发的绝对控股方。
马云为何要在线下零售领域豪赌一把呢?原因其实不难理解。
大润发虽然深陷泥潭,但毕竟曾是中国连锁零售业的领头羊,拥有众多门店网络和供应链资源，马云敏锐地看到了这个曾经的行业霸主潜力。
一方面,大润发长期坚持"新鲜、便宜"的经营理念,在消费者心中有着深厚的基础;另一方面,马云也清楚单打独斗难以撼动传统商超,必须在线上线下双管齐下。
这些,对于擅长线上运作的阿里巴巴而言,无疑是一笔宝贵的财富。通过收购大润发,阿里巴巴可以实现线上线下的融合联动,布局未来零售新生态。
在阿里巴巴入主后,大润发开启了新一轮转型。
引入移动支付、智能设备等新技术,优化门店购物体验;发力线上渠道,推出淘鲜达等外卖业务;改造供应链,提高商品流转效率，让大润发尝到了阿里新零售的甜头。
一系列动作,使得大润发在2017-2019年的销售利润节节攀升,市值曾一度达到1263亿元的历史高点,堪称"浴火重生"。
不过,好景不长。新零售战略给大润发带来的也只是昙花一现的曲水流光。2023财年,大润发营收已经回落到836.62亿元,同比下滑5.1%;今年上半年,亏损更是达到3.78亿元,危机重重。
究其原因,主要还是新零售转型力度不够。一方面,新零售引入了大量自助收银设备,导致成本攀升,进而使商品价格水涨船高,令消费者反感;另一方面,大润发在食品安全和质量把控上始终未能下足功夫,曾多次被曝光销售变质商品,严重影响了消费者信心。
加之电商、社区团购、直播带货等新兴模式的不断涌现,给大润发的线上布局带来了极大冲击,最终再度陷入颓势。
其次是市场饱和，在上世纪90年代,大型商超毕竟还属新事物,但进入新世纪后,国内商超市场渐趋饱和,加上消费升级导致实体店成本居高不下,大润发的传统营销模式再也难以为继。
再次是缺乏创新。尽管察觉到电商的冲击,但大润发并未拥抱创新转型。
他们推出的"飞牛网"电商平台,不仅在技术上无法与巨头电商抗衡,更缺乏成熟的运营模式,最终以失败告终。
显然,对于一家传统商超来说,单纯拥抱新零售还远远不够。大润发之所以捉襟见肘,除了缺乏创新基因外,更多的还是未能真正解决商品质量和价格的核心诉求。
作为连锁超市的根基,如果在这两方面出现问题,消费者自然也会远离。
所有这些因素最终都导致了大润发由盛转衰的局面。自2013年起,大润发的营收便出现了断崖式下滑,净利润也是一蹶不振。
因此,能否在新零售转型的同时,切实解决核心商品的质量和价格问题,才是检验大润发能否重新站稳脚跟的关键所在。否则,不管是否加入阿里的怀抱,它只会一次次在路上绊倒。