晨会，每日管理最简单、最基础的动作，但似乎困扰着很多一线执行团队。一大早层层传达，层层开会，会越开越长，问题却越来越多；忙完一周，走市场却发现并没有落实到店。
今天想聊聊这个话题，是因为最近咨询工作中参与了很多经销商团队的晨会。会议的组织者多是品牌商一线主管，经销商老板也会做重点强调，总体感觉是提升空间巨大，下面就简单阐述一下我的几个观点。
晨会准备要在头一天晚上进行
首先我非常理解一线主管的日常工作，白天很忙，晚上可能会有很多会议。成年人的放松方式也越来越单一，夏天撸串喝酒可能是唯一的消遣。微醺状态下休息，第二天早晨早起去准备晨会，也来得及，但理解不等于认同。
晨会的准备工作要放到头一天晚上，这既是当天工作的总结梳理，也是明日重点工作的强调，这是基层主管管理闭环的第一步。
那么晚上要准备一些什么？逐一审核业务员当天工作。很多品牌商都有数字化系统工具，但工具的价值发挥却参差不齐，建议从以下5个方面看系统：
一、评分管理：很多品牌商都有积分激励方案，这个评分关系到业务员收入，既要避免出现积分造假引起的劣币驱逐良币情况，又要通过积分体系引导业务员按照企业指引的方向前行，所以要慎重。管理的核心是管理异常不是管理正常，对于评分异常的情况要在系统上给予批注，要对经常异常的人员给予“靶向”关照。
二、网点排重：网点就像人类的细胞，不停的进行“新陈代谢”，网点开发和关闭是一项日常工作，对于新网点的开发要重视是否重复录入，尤其是给予开发激励的时间段，重复网点的危害就不多说了，这个工作很容易积重难返。
三、业务日常作业检核：作业轨迹、网点得分、在店工时、时间轴等等都是要检核的内容。
四、数据分析：拜访、成交、销量、收入、重点品相、重点工作等等都要数据化梳理一遍。
五、综合作业点评：网点、陈列、拜访、动销综合点评。
罗列了很多，会感觉很麻烦，但是没有办法，存量市场的竞争就需要这样卷起来干，同时我也呼吁，品牌商营销管理层晚上不要搞太多会议，每天预留至少一个小时给基层主管去干这项晨会准备工作。
晨会如何进行效率最高？
有人总结了低效晨会的8种形式，我非常认同：
1. 间歇性会议：今天有明天无，三天打鱼两天晒网，打乱了业务员日常工作秩序，让很多日常跟进虎头蛇尾。
2. 为了开会而开会：走过场，经理要求，主管照做，拍照打卡，习惯养成，但会议质量并不高，久而久之，晨会对于业务员成为负担。
3. 无固定流程：把标准装到了“笼子”里，口号喊的很响，落地啪啪打脸，想到哪儿说到哪儿，主要原因是主管准备不够充分，每日结束做好复盘，拎清重点，次日晨会才能有的放矢。
4. 无时间控制：开长会，产生厌会情绪，随意拖堂，一个问题，扯来扯去，业务员黄金拜访时间都浪费了。特别是夏天，早上是业务员最舒服的拜访时间，一定要确保会议效率。
5. 主管“一言堂”：晨会变批评会/发泄会，上面不停讲，下面人照例听，感觉重点问题都讲到了，但却没有带出会议室，会议气氛越来越凝重，效果自然上不来。
6. 开会无记录，会后无法追踪：所有参会者统统都要做好笔记，会后将自己负责的事情一件件落实，同时要求会议整体上有个会议记录，既可以专人跟踪，又可以避免扯皮。
7. 开会把要求说成希望，互相给面子：谈到具体问题的时候，不痛不痒，以后还会再犯。
8. 开会议而不决，决面不行，行而无果：讨论半天，要么没有得出具体结论，要么没有具体行动，要么没有责任人，要么没有完成指标…...
我个人的建议是：一场高效的晨会就要像一场精彩绝伦的电影一样，依靠故事情节牢牢的掌控参会人员的注意焦点，一个人注意力高度集中的时间也就是30分钟左右，所以晨会要在30分中之内准时结束。
那么问题来了，如何做到牢牢的掌控参会人员的注意焦点？
在日常管理工作中，我奉行贯穿“化管理，为激励！”的原则，即目标导向。
不要去约束一线人员的工作行为，你想让他达到什么样的结果，你就在结果端设计相应的激励机制，用激励引导他去干，要设计相应的激励让基层人员每一次的“劳动”，都跟自己利益相关，晨会也是一样的逻辑。
设身处地的想一下：本质上大多数人类对工作是排斥的，但是不工作又无法生存，只能被迫适应，很多业务员早晨起来迷迷糊糊就去开会了，甚至没有吃早饭。晨会组织者一上来就是一堆枯燥无味的数据分析，谁会愿意去听？但分析赚钱就不一样。
晨会数据追踪第一项
只看两个数据，一是：昨天一线团队每人赚了多少钱，明示出来并排序。二是：截止到昨天每人本月累计赚了多少钱，明示出来并排序。
这是基层员工最关心的东西，就像看好莱坞爽片，一开始就来一段劲爆刺激的片段牢牢抓住观影人员。
晨会数据追踪第二项
分析收入差异的具体项目，收入是由各个项目组成的，例如：基本工资+提成奖励+积分奖励+当月重点工作激励+绩效达成等等。
分析的目的是告诉一线人员你收入差异的原因，钱赚的多少是由哪些项目影响的？就像看好莱坞爽片一样，劲爆刺激片段结束后就要讲述故事的起因和经过了。
晨会数据追踪第三项
影响赚钱的项目细分到各项追踪子项目，举一个例子：张三和李四提成差异比较大，分析后发现张三没有重点推广新品，新品公司给予的提成很高，这个钱他没有赚到，要激发他赚新品提成的决心和信心。
晨会数据追踪第四项
把公司追踪的各项指标融入到业务员的赚钱体系之中进行追踪，并且让赚钱多的业务分享赚钱经验，让赚钱少的业务表态今天要多赚多少追赶第一名。
为什么要这样做？换位思考一下，一线员工来工作目的是赚更多的钱，过上更好的生活。
如果我们管理的底层逻辑是：要求员工这么干，那么干，然后就可以得到相应的收入。这完全是违背“趋利避害”的人性的，反过来和业务人员同频共振，顺应人性，出发点是想让你赚更多的钱，过更好的生活，而不是管理你，那么会更容易达成目标。
这里需要强调的依然是：化管理，为激励。
晨会中的低级错误不要犯
首先我想说的是：在晨会上要多鼓励，少批评（事实上很多主管和经销商老板就是忍不住）。如果每次晨会上员工听到的是领导的批评，而没有一句鼓励的话语，晨会就起不到激励的作用，而是消极地打击员工。
其次，大多数品牌商的晨会只停留在一种单向的沟通，或者只是简单安排一下工作，有些形式非常随意，有的直接演变成了点名会；公司决策层对晨会没有提到战略的高度，既没有晨会管理制度，也没有对晨会形式、内容等做统一的要求，更没有衡量晨会质量的标准，因此出现了各自跟着感觉走的局面。
有些企业虽然数年来一直在召开，但从不对晨会进行检查、监控和总结，更没有配套的奖惩措施，久之便流于形式；有些企业虽然对晨会也做了要求，但核心却没抓住。譬如，连优劣点评都没有，点评意味着逼迫主管事先了解各部属的业绩情况等，否则无从评起；有些则成了扯皮会，主管冲冠一怒，晨会取消。
最后，晨会并不是誓师大会，本质上看，真正决定大家是否能主动地、积极地参加早会，是大家能否从早会中切实地看到哪些支持和资源是对提升收入有帮助的，约谈几个业务员你就知道，他们有时候并不抵触早会，而是抵触作秀、无聊、低效。
像唱歌、喊口号、当众羞辱、体罚……对达成指标没有直接促进作用，高效搞钱永远是大家心底最核心的目标，哪个环节低效，阻碍他搞钱，他必定不喜欢，不要为所谓的管理而管理，事实上很多人并不懂管理。