文｜江小花
二十多年前，在摩托车市场，中国品牌曾经有一度市占率大幅上升的辉煌。但是，随着几家中国摩托车企业销量的狂飙，行业没有向着市场孕育核心技术、高端产品、优质品牌的方向发展，而是形成了极其惨烈的价格战。
最终，这一波价格战造成了三个后果。其一，产品品质的降低，以至于在品质问题频发之后，大量的中国摩托车企业在海外市场快速退潮，躲避价格战的国际摩托车企业迅速重新回归市场主流；其二、产业断层，热衷于价格战的中国车企没有余力进行技术革新和品控升级，几家主要企业在后来十余年时间里，或销声匿迹，或苟延残喘，直到最近几年的摩托车市场回暖，才缓过一口气来；其三、人才断层，恶劣的产业市场环境，让企业在几年时间里的人力资源策略变得局促、短视、激进，优秀人才流失，新人育成效率极低。
来参加北京车展，我坐在酒店外，正对着三里屯太古里的咖啡馆里，想到了当年的这一场摩托车大战。在手机、在家电，在很多消费制造业领域，在中国品牌市占率大幅上升的节点，都发生过异常惨烈的价格战。
不同的产业，价格战导向的结局有所不同。比如手机产业，中国手机企业从诞生开始，几乎就立刻遭遇了产业智能化升级，所以当初打价格战的那一波，基本上在消费市场都尘归尘、土归土了，反而是在产业升级的确定性建立之后才下场的华为、小米、oppo等企业抓住了智能手机的机遇。
而在家电产业，价格战的最大背景是产能过剩，最终依托出口实现了大量的产能消化。从产业玩家来看，老牌的企业要么走上了利薄、量大的道路，如海信、创维，要么像tcl那样推出c端市场，专注创新技术研发。小米在以电视机为主的家电产业，依托生态体系，也占据了一席之地。
相对而言，汽车这一轮面对的价格战，面对的问题则前所未有的复杂。他叠加了太多变化。
其一是产业革新。智能电气化是这一轮产业革新的基调。从产业角度来说，最核心的改变是软硬件产业权重的转移，而对产业影响最大的是供应链逻辑和成本逻辑的改变。
其二是产能过剩。在2015年前后，过于乐观的汽车市场规模预测，带来了一大波在那时候过于草率的新建产能，而新企业的加入、主流大厂的多品牌运营等等在2017年之后，又叠加了大量产能。
其三是消费疲软。这事儿就不多说，虽然汽车在2023年首次摸到了年产销3000万辆的规模，但是总体消费疲软的态势十分明显。
再次是消费心理变化。比如，95后汽车消费的明显放量、汽车消费中女性决策权重的快速提升、购房用户与租房用户买车心态的差异等等。
第四是汽车在国家经济承压的背景下，承担的国家与所在地方的GDP数据任务，在弱势的市场之下不降反升，同时新能源汽车还要在中国新能源产业在国际主要市场受限的情况下，起到更重的新能源产业链支撑的作用。所以，去产能变得异常困难。三月，有关部门决定，国有汽车企业在新能源汽车业务方面允许亏损。潜台词实际上是，宁弃利润，不弃产业规模。这本身也会进一步加剧和延长价格战的烈度。
最后是产业焦点化。汽车作为少数虽然困难，但还跑得动的产业，在智能化主题之下引发的社会关注，在新的媒体环境中被放大。导致社会聚焦的企业与非聚焦企业获流、获客成本差异放大，大规模冲击了车企市场、营销体系。
在如此复杂的局面之下，汽车的这一场价格战打得尤其混乱、无序和不确定。而确定性通常与产业健康度正相关。
以合资企业为例，这个被唱衰了数年的汽车企业品类，当然有很多自身的以及时代的问题存在，但是很多极度唱衰合资企业的声音，其实并没有认真审视这类企业对于整体中国经济和中国汽车产业的重要性，也没有仔细评估这些企业的实际能力。而这类企业决策难的最关键问题，其实并非这类企业的体制机制等问题，而是他们对决策确定性的看重。
很多企业在参与这场看上去事关生死的战役时，事实上也没有能分辨清楚，他们的决策，究竟是在主要应对产业革新，还是产能过剩，抑或是营销层面的流量焦虑，策略节奏和针对性的错配导致的关键产品惨败比比皆是。
但是，我们仍然可以比较欣喜得看到，绝大多数企业，在面对恶劣的市场环境和价格竞争的时候，还是在尽其所能的坚守产业的价值底线和品质底线的。这是我今天写这篇小文的基础。
如果哪一天价格战打到如当初的摩托车那样，大家靠偷工减料、降低品质、放弃创新、无视产业人才梯队建设、背弃汽车的基本价值底线来维持价格战。那这场智能电气化弯道超车的宏大布局，就必然成为一场产业大败局了。
在这个底线之上的竞争，不管过程和形式如何，车企都应该看清楚的是，这场战事的本质，还是一场主流之争。
主流之争的核心，是争夺消费心智、争夺未来的产业定价权，以及争夺主流人群的消费份额。而致力于成为未来产业确定性规则的定义者的主流企业，在这场战争中，当心怀止戈为武的产业战略定力。
这样一个资金、资源、政策体量的产业中的企业，要豁出去打价格战，变着方不带重样的能打很久，这不是什么本事，扑腾的再热闹，也不是什么致胜（参数丨图片）之道。在艰难时世中，积聚正向能力，变被动为主动，看准时机出手，界定未来产业确定性的止戈为武的企业，才是时代之选。
在这次主题空前模糊、气氛空前紧张的北京车展前，我和可能代表未来的主流几类企业领导的交流，也让此前被小米入局行程的空前的信息冲击和流量焦虑弄的颇为彷徨的心，重新在纷乱中厘清了坚定和信心。
如果以五到十年来看，市场的主流应该归于主流自主品牌、主流合资企业、以生态体系带资入局的新企业这三股势力为主体的市场格局。市场产品分布，也应该是燃油车、插电新能源和纯电新能源三个品类为主体的稳定态，而前提是所有车型全面实现智能化。
产业不会迅速的指向雷军们所说的单一企业不能到前五就只能出局的尸横遍野的状态，但几乎可以肯定，必然有主流玩家的更迭。
我们先来说说合资企业。
在这场主流之争中，合资企业目前看上去，无论从声量、短期后续产品竞争力、组织快速适应市场保障力等多个方面，都处于不太有利的竞争位置中。
但是，我们不应该无视的是，合资车企是中国改革开放四十年成果的重要承载。按照上汽大众总经理贾健旭的话说，改革开放四十年，中国的外交政治取得的成果，最终都会落到经济上，而上汽大众这样的合资企业就是这些成果最重要的载体。
捍卫合资企业，从这个意义上说，就是在捍卫中国改开的成果。而四十年的合资行程的企业、社会、市场的资产，也绝对不可能以轻易言弃。并且，合资双方也完全有能力带领企业在这一场中国市场的产业战争中活下来，二创辉煌。如果说自主品牌的使命是让中国车企进入世界主流的话，那么合资汽车人的使命，就是让中外合资的重要载体再次结出丰硕的果实。
我一直非常认同贾健旭这位合资车企的领导。在我看来，合资的生命力的源头，就孕育在他说的这种使命感中。也必然有一批合资企业的汽车人，具备这样高度的产业视角。这是我认定合资企业的整体份额虽然会压缩，但是势必会有出色的企业能维持合资车企未来市场主流地位的原因。
足够高远的立意之下，操作当然也非常关键。排除企业内部的信心问题，合资企业现在面临的主要困难有几个。
其一是产品方面，智能化的步伐确实跟中国市场的实际需求有代差；按照贾健旭的说法，差了两代左右；成本上，在一两年之内，主要压力来自纵向一体化供应链带来成本优势的比亚迪，以及创新带来成本优势的特斯拉。
其二是部分合资企业对中国市场的价格战争，是采取避让的策略，还是积极参与的策略，在整体国际市场和利润都很好的背景下，难以明确。
其三是部分符合市场需求的技术路线难以快速落地，即便落地也难以快速形成市场竞争力。
当然，还有一些国际形势带来的外资犹疑，这个咱们就且不论。并且对于企业而言，这些非市场因素，在你心里的权重，本身就决定了你的去留。咱们这里且只讨论那些致力于继续耕耘的玩家。
贾健旭的做法是，首先完成内部的思想统一。他说他每天都要跟很多人用中文、英文、德文说很多话，像个政委一样给各路人马做思想工作。
到岗一年多时间里，贾健旭在上汽大众内部形成了几点我认为非常重要的共识：
一、在不背离汽车产业本质的基础上，形成电气架构为核心的未来产品开发理念，实现旗下所有能源形式产品的智能化。以26、27年为节点，上汽大众的新产品在智能化、软件定义等层面跟国产产品的代差缩小，尽量接近。做一个fast follower。
二、所有上汽大众员工的考核，都必须基于上汽大众本身的业绩和贡献，无论是合资双方哪一方的员工。
三、实现硬件成本的结构型降低，争取向目前行业的领先水平看齐；重要新品的推出，都要建立在成本可以支持新品赢得市场竞争为基础，不强行推竞争力弱的新品，比如延迟了ID.7的上市。对于车企而言，最大的浪费就是主力产品的市场失败。而成本竞争力较低的产品，在当下市场基本没有成功机会。若不能承受大幅亏损以求市占率，那基于在主力市场推新品，就是最不经济的做法。
四、改造流程，一方面在确保品质不退让的前提下，实现新车开发24个月落地的新流程；另一方面，核心产品实行全生命周期项目制。这很重要，在产业不确定性很强的环境下，车企难免要面对核心产品上市市场失败的风险，而最高效的做法，就是本着大单品开发的思路，把每一款主流市场的产品不断优化，直到实现与对应市场合理的销量。而不是一款不行再上一款的添油战术。
上汽大众把关键新品的时间节点定在26、27年，这是贾健旭认为的，上汽大众的产品力和成本可以在智能电气化市场重回一线的节点，也是产业确定性重新开始建立的节点。
而在此之前，上汽大众需要做的优化现有产品的竞争力和结构。基本做法是，油气同进。
燃油车喜新不厌旧，推出新品实现燃油车的智能化，比如后续主力产品全面搭载大疆、momenta等公司的智能驾驶解决方案，以在燃油车市场取得竞争优势。同时，老款产品保持低价以维持基盘用户和份额。
毋庸讳言，包括大众在内主流合资车企，当先面对的最大压力，并不来自于新车企，而是来自于以比亚迪为代表的自主品牌，对a级车为主的市场定价权的争夺。
即便在最困难的环境下，上汽大众这样的企业，也不可能放弃对主流市场定价权的争夺。
所以，他们的做法是把车辆定价权的内涵从产品定价的购车成本，扩展到产品全使用周期的拥车成本。最有针对性的一个举措，是上汽大众在三月针对ID.3率先推出的三年二手车六折回购置换。
二手车残值是智能电气化产品路线和残值评估中最经不起推敲的一环。我最近跟一位专门做新能源二手车的朋友聊天的时候发现，即便是专业人士，也无法给出一个比较明确的估价范围，很多二手新能源车，尤其是三年以上的，没价，平台就是通过线上拍卖匹配的方式灵活成交。而特斯拉跟进上汽大众做的三年45折回购，大概可以作为整个产业的一个残值率参照。
以新车价格和二手车价格为标定的拥车成本概念，在这个阶段是站得住脚的，对未来智能化给二手车带来的残值影响也有参照价值。而对于行业来说，这样的做法是建设性的，是帮助产业重回确定性的做法。也是本文标题所言的，有“止戈为武”价值的阳谋。
ID.3从去年开始承受亏损把价格定到未来合理的位置上，以避免产品受到市场影响频繁降价；在价格稳定的基础上，才有可能对二手车残值率进行比较准确的评估，而新车售价和二手车残值率相对稳定下来，产品的性价比才能得以理性测算。
贾健旭的态度就是，在革新的时代不害怕不确定性，但仍然为行业、为企业追求确定性。这是主流企业应该有的做法。
最后，在尽量确定性的做法中，重建企业信心。
我很认同贾健旭的两个观点。第一是要摒弃傲慢，学会欣赏别人，同时不妄自菲薄，也要坚信自己的美。美美与共，让市场自己抉择。
第二个是发挥人力资源优势。贾健旭直言，我不喜欢职业经理人。对外界称他们为职业经理人的声音非常抵触。
贾健旭、俞经民这样的上汽人，都是出了校门进厂门，一生只为一个人的汽车人。贾健旭说，如果不是对上汽的感情，他怎么可能在这个时候答应从已经理顺走强的延锋出来接上汽大众这个明显难度系数极高的局，如果是职业经理人思路，就算不趋利，避害是完全做得到的。相反，很多新的车企，事实上职业经理人风气更加重。
对于上汽人来说，这个时候当然要义无反顾站出来，带领同僚承担起企业脱困、向新的任务。一定要建立起这样的企业文化，大厂的人力资源优势才能得到发挥。
当然，合资企业也不只是德系一路，相对而言，德系因为必须在中国继续存在并成功，而显得义无反顾，而其他一些企业也有各自不同的状态。
比如丰田，2023年我最认同的一句来自车企高管的话就是丰田中国董长征说的，我们不是传统企业，我们是主流车企。
而凯美瑞换代上市打出的那句口号：没有永远的网红车，只有永远的旗舰车。也道出了主流之争的真谛。所有喧嚣、热闹的障眼法，到头来都是在这个复杂的市场中争夺主流、拱卫旗舰的战争。
丰田显然不愿意在电池技术产生确定性之前过早all in，所以对于丰田而言，对优势旗舰产品，差异化优势产品的强化，并且尽量通过价格保全和补贴等手段，来稳定二手车残值和经销商利益。
在市场外因素不发生关键变化的前提下，合资企业作为一个主流板块继续存续，并保持相当份额，不会是有什么大偏差。但是具体到各家，5年之后势必也有苦尽甘来、淡出主流和销声匿迹的差别。
而这个结果，或许并不来自于各家的态度是“拥新”还是“守旧”，拥新而手忙脚乱，不得要领的，或也会自寻死路；守旧而不抱残守缺，对智能化等关键点快速跟进的则或许得穿越。核心是两点，能否充分挖掘自身优势，以度过不确定的周期；二是能否在困难的时候破除体制弊病，让人力资源优势得以发挥，从而适应代表时代的不可逆的变化。
自主品牌的份额在不断的攀升，正如他们的焦虑一样。
比亚迪阶段性最大的野望是彻底击败包括大众在内的合资企业，以尽快获得主流市场的定价权。从而对冲新能源领头羊红利淡化，以及纵向一体化的供应商体系面对产业革新所存在的风险。
在比亚迪看来，这一场主流之争中能否拿到足够的定价权，能否拿到足够的规模销量，是比亚迪能否迈向中国的丰田，乃至新能源时代的丰田的关键。
中国制造业最大的硬伤其实是创新度不够，所以在各个制造业门类中，当中国企业掌握了主要核心技术，形成明确的市场性价比后，同质化往往是价格战的一个基本诱因。
在伴随价格战的市场教育中，市场往往会因为中国制造的同质化，而产生硬件比价的单一倾向。在设计不能形成足够的差异化、跟日常使用场景强相关的性能功能不能形成差异化的时候，堆料比价变得不可避免。而对品牌经营能力的确实，往往让高硬件性价比的中国车企，有能力带崩原本强势的国际品牌，但却无法形成自己的品牌红利。
很多企业往往还认为，这是消费倾向产生了去品牌化的变化。
即便对于比亚迪这样已经取得了拉开一个身位领先优势的企业，在主流市场中，也无法诉求批量生产之外的其他溢价，所以世界第一的新能源车企的再进一步的选择，仍然是价格战。而除了市占率的不断提升之外，自主品牌似乎也缺少让自身运营发展变得更为良性的维度。
但汽车显然比其他消费品更需要这样的维度。作为各个主要国家的支柱产业之一，从全球化的角度来说，汽车从来都不是一个简单的完全竞争市场。即便做到全球第一的丰田，你也必须学会如何在每年全球销量大差不差的规模下，如何让企业持续良性发展。而不是今年1000万，明年必须1200万的互联网融资发展逻辑。
同样的问题基本存在于各大自主品牌中。除了少数门类，少数新设品牌之外，比如比亚迪仰望、吉利的极氪和领克、长城的那个炮等，让价求量的局面似乎无解。
但是让人欣喜的是，明明在当下的市场局面之下，自主品牌车企明明有一条最简单的路，就是皮囊做好，里面偷工减料，把价格降下来，但是绝大多数企业并没有这样选择。
甚至基本没有一家企业选择用成熟技术把价格降下来的方式，作为企业的主要应对策略。但其实这明明是有用的，甚至能更快速的对合资车企形成更有效的挤压。甚至连一些本就是为了最基盘销量而设置的低端品牌，也完全不甘于如此选择。比如捷途。
事实证明，这种策略在叠加产业革新的这轮价格战中是短视而无效的。这在一些原本主流的合资企业，以及一些自主品牌身上已经有了教训。而多数车企选择坚决拥新、坚决走差异化路线。
以极氪为例，这个品牌的诞生有很多拧巴的因素。拧巴程度比之埃安、智己、阿维塔不遑多让。但是，要说主流自主品牌新设的智能电气化品牌中，外界如今相对认同算是走出来了的，就是极氪。
这不仅仅是一个销量的评价。事实上从单纯销量的角度来说，极氪现在的体量距离李书福和安聪慧的满意还天差地远。走出来是在足够长的时间内，市场的整体认同符合品牌继续发展的需要。
马后炮的说一句，极氪目前的市场位置走的还比较扎实，最直接的原因不是他的体制机制、不是他的努力更拥新的营销设置，甚至不是吉利超强的技术能力赋予的产品基本素质，也不是产品定义的能力有多强，而是极氪001这款车足够的差异化。当然不是说吉利赋能不重要，而是在现在的特定市场之下，差异化是更可直接奏效的特定条件。
前面说到，价格战带来的一个结果是市场价值观的扭曲，直接堆料比价更加大了差异化的难度，否则方盒子这样的市场不会在几年内变得如此拥挤。现在捷途甚至为了差异化都造出了可以涉水行驶40分钟之久的产品。
很多差异化不足够的产品，要么短期的蓝海成功迅速得被红海淹没；要么市场认同度赶人。而极氪，主要是极氪001，为这个品牌奠定的差异化基础，给这个品牌带来了这个市场最需要的特质。略微可惜的是，随后的几款产品，这种差异化并没有得到强化，当然这也完全可以理解。001确实是一款可遇不可求的产品。
虽然很难，但是自主品牌在追求差异化上的决心确实非常让人欣赏，这种对差异化的坚定追求，甚至比原本理应更具有差异化思路的新势力更加执着。
这样的执着即便一时成效不高，但也随之带来了一些好的变化。比如极氪带动了吉利在供应链方面自研的强化，一方面是类似于比亚迪的纵向一体化的供应链显然能带来更低的成本。而自研的强化确实是破除同质化的良药，尽管真正把差异化做成企业可持续发展的支点尚需时间和磨砺；这也符合智能化进程中，企业需要在整车智能化的框架内主导各个配件持续智能化适配和升级的需要。如果不建立这种自研能力，那么在软件时代，给你同样的一个优秀供应商，你都用不出好的效果来，还得把供应商给拖死。
如果参照科技领军企业的供应链的话，比如果链、特斯拉链、华为链等等，这个阶段的自研、主导产品定义和设计、主导研发甚至部分科研、主导品控的能力的建立，就是今后是否有能力建立吉利链、长安链的关键转变。
绝大多数自主品牌都被卷在恼人的价格战中，但是绝大多数品牌都在通过各种努力和尝试摆脱价格战，导向价值战。在无法回避的价格战中，谁能打赢一场价值战，谁就能扮演止戈为武的新王角色。
近5年里，焦虑一直是中国汽车挥之不去的情绪。如果说新势力的焦虑来自活不活得下去，那么主流自主品牌给自己加的焦虑戏份却是会不会突然死掉。这两者的不同在于，前者担心的是能不能从光脚的变成穿鞋的；而后者则担心脚上的鞋会不会被人扒走。从心里负担的角度来说，后者要更重。
前不久，在时隔数年重启的龙井问道活动中，吉利林杰坦言，花了几年的时候，跟了很多时髦，踩了很多坑，最大的收获，就是明白了对吉利会不会突然不行了，被淘汰了的焦虑，可能才是最大的自毁心态。
对于吉利这样的企业而言，焦虑没有任何正向的意义。首先确信吉利不会突然死亡，不会跟不上时代变革；其次，依托自身优势，仔细甄别时代趋势，将智能化创新和结构型降本两个研发锚点把住，加上把提升用户体验作为营销革新的出发点和标准，做擅长和正确的事，以积累自己面对产业革新的核心优势；最后，在整个过程中管理预期，首先确保自己不死，然后努力离死亡线远一点，远离焦虑及其带来的慌乱、盲从、自我否定。
这就是吉利这样的企业在这一波局势中最合理、最不内耗的渡劫文化。建立这样的发展心态和战略定力，吉利这样的企业就能充分发挥自身优势，并且快速聚积起止戈为武、重建秩序的能力。
这两年顺风顺水的奇瑞同样需要准备调整焦虑。依托自主品牌中头排的技术实力，趁着行业最成功改制的春风，以及对自主品牌用户基盘最有定力的维护，奇瑞这两年的逆袭是教科书级的。请注意，这里面并不包括业内现在开始纷纷学习的直播获客，事实上直播获客固然是李学用的一个大招，但是也是奇瑞孱弱的国内经销商体系逼出来的大招，还远远不是一个可持续的通用营销模型。即便在奇瑞自己的新能源上，都难言奏效。
奇瑞的战略成功，证明了面对复杂的市场局面，节奏和定力的重要性。但从今年开始的智能电气化，或许会成为奇瑞阶段焦虑的开端。你看奇瑞的发布会上领导们越来越大的嗓门就能知道一二。
出口进入深水区之后确定的不确定性也会给奇瑞这个二十连冠的出口企业带来焦虑。但这些对于他们挂在嘴边的不擅长营销的技术理工男来说，能破除焦虑、回归本质，那就都不算大事儿，叠加奇瑞如今的势能和全员比较高涨的心气儿，在现阶段，仍然是茅尖距离比亚迪最近的一家。
更强的焦虑感和生存意志，让自主品牌在拥新方面，比合资、外资品牌要敏感、快速和轻率得多。这符合主流自主品牌的文化现状。虽然这样的心态，总会让自主品牌陷入不期而至的风险中，甚至是周而复始的踩坑。但是，自主品牌文化中的自我纠正和调整能力，也让他们面对阶段性错误时，纠错机制更为有效。这在长安、吉利、长城冲高回落的过程中都体现得很清楚。
而比较轻率的踩坑文化，在现阶段的不确定市场中，对于拥新能力的最终建立，并不算是什么坏事。当然，踩深了也不是没有彻底玩儿残了的可能性。
如果早个十年遭遇今日局面，肇始于上世纪末、本世纪初的这批主流自主品牌，很有可能像早起的手机企业那样团灭。但如今的自主车企，他们的文化积累、技术积累和对产业本质的理解，决定了他们在智能电气化时代仍然会是中国汽车最主要的代表企业。他们面对的最大的难点仍然将是全球化的难度，而不是国内生存的难度。
跟合资企业一样，如今哪怕是强势的自主品牌车企，在未来或许也会境遇两分，生死殊途，但是穿越周期者，一定会更为强大。
最后一级是以带资入场的生态体系新车企为代表的新势力造车者。从造车的角度来说，我更认同华为，而不是小米，抑或者蔚小理零也有概率不算高的生机。当然，新势力都是产业英雄。
和家电产业相似，我相信生态系车企可以占据主流的一席，但是他们理想状态的某可取而代之的颠覆性结果不会出现。
华为的汽车产业之路注定不会平整，被制裁的紧箍让他们无论是选自造之路，还是选供应商之路，都面临极大的困难，从商业伦理上怎么拼凑都无法圆润。
但这也决定了华为只有一条路，就是他们如今已经不太高喊的遥遥领先。唯有遥遥领先，才能最大程度的化解尴尬。
在华为智能汽车BU的发布会上，华为发布了乾崑智能驾驶品牌。BU的CEO靳玉志一直在反复强调华为内部的一句老话，上要捅破天，下要扎到地。
当时我问了一个问题，就是某些品牌上既不求捅破天，下也从未扎到地，但好像市场也很成功啊。
这种企业在汽车界的开局名场面，让我在整个四月都陷入了彷徨，甚至很多稿子都不知道要怎么下笔了。
这真的是一家有趣的企业，我完全不喜欢也不认同这家企业的制造理念，但我完全认同他家创始人的能力与敬业。
我完全认为这家企业在他所涉足的很多行业都是一枚危害大小不一的劣币，但仍然坚决认为他们在产品定义、需求挖掘与适配等方面有值得学习的地方。
而例如始终保持产品好于预期的心机，对则对矣，但始终难以苟同。如果秉承这种产品理念，还称什么科技企业。
完美的创始人一手紧握真诚必杀技，一手高举梦想驱动力。前者我看的很清楚，后者却让人很恍惚，他的梦想到底是什么呢？或许就是商业梦想，而不是产业梦想。
这样的企业的商业成功，伴随的一定是尸横遍野，不光是平庸者的尸体，也必然有真正怀抱产业梦想者的尸体。
而这样的企业往往非常招人喜欢，事实上这可以说是共和国历史上人缘最好的企业了。他不可复制，因为他不是模式，而是一个酷爱工作和成功的创始人。
这个人在投资界被誉为善人，但在产业界则是微笑的屠夫。从我对汽车制造业本质的理解，这家企业对于产业的持续发展而言，不得不称其为劣币。而不是罗永浩口中的良币。
这类人，在中国古代官宦文人中被称为佞臣。
对成功本身有野心，而对产业无梦想；具有绝对的能力，绝对的亲和力，绝对的冷静，绝对的敬业。
此外，我也不认为一家企业的文化，从造手机或者小家电，到造车就会发生什么简单的改变，而造车用永远学习最好的产品定义，然后委屈点品质做到最低的价格，这样的逻辑，不管从产品结果的可接受度，还是从供应链策略方面，都没法简单复制。
所以，我从情感上，到理性上，都不愿也不接受这样的企业一统江湖，尽管他可能能占据一定的份额。我不信获客成本优势和手机支架就能打败99%的车企。哪怕他有无法复制的最强创始人。
所以我从没像328之后那样期待华为汽车业务的加速发展。
华为在汽车业务这一块投入的研发费用简直令人发指。历史上应该也没有哪家汽车企业在初期就投入过如此规模的研发资金。
除了因为被制裁导致的尴尬之外，华为最大的困难就在于他无法在短期内有效的降低硬件成本，尽管他在智能化方面早晚必能超越特斯拉。
而马斯克的特斯拉成功的关键的两手，华为目前在更为关键的依托创新降低成本方面难以快速突破。以至于问界m9这样价位的产品，如果月销量不到5000辆，主机厂仍然难以获利。
余承东之前说华为不打算造20万以下的车，并借此传递出了一种产业善意，就是不能通吃。这固然有行业思考和产业发展的思考，但是客观上华为距离25万以上实现整车盈利的成本水平也还有距离。
上汽大众的贾健旭是这样表达对华为的认可的：如果他们能造出15万的智能车并有合理的毛利，那么大众在中国的市场就会被蚕食殆尽。
尹同跃则是这样表达的：离开华为，中国汽车的智能化无法领先。而捷途的一位高管则表达的更为直接、奔放：感谢伟大的华为。
我听了这意外的表达，还以为华为给捷途提供了什么小灶菜品，还专门因此去问了靳玉志。答曰：你应该去问说这话的人。
当然，华为距离在中国汽车产业伟大还有一小步，就是如何尽快在帮车企造出好的智能车之余，还能帮车企做出各级智能新能源车毛利。
当然，这无论从成本，还是市场环境来看，恐怕都还需要时间。
毛利的问题是新能源，特别是纯电动车的死结，某爆火新品牌据业内人士称目前每辆车亏损五万。如果不是周边卖的实在好，可能还能多亏点。因此他们令人拜服的创始人在进入汽车产业之后，面色最不善的一支视频说的是这样一句话：不要在没有毛利的行业里谈什么性价比。
不好意思，我大半夜的撸稿就没去翻原文，意思应该没出入，但字是不是每个都一样，实在不好说，要不我先道个歉垫着。
生态体系的企业在汽车产业中的优势有几类，一个是华为这样的依托底层通信技术等基础科研带来的一般制造业企业难以复制的研发能力和迭代速度；一个是这些企业对于生态互联、软件定义产品远远超越主流车企的理解力和落地能力。
所以贾健旭从一开始就直接定义，在这方面，上汽大众必须成为一个fast folower，而没有提及过什么反超。
但无论如何，在华为选择的模式之下，他的成功除了市占率之外，还必须能帮助合作伙伴盈利，做到这一点，华为就能为眼下行业的纷乱止戈为武。
主流之争，不光是心智之争，也不光是技术路线之争，他既是惨烈的现实之争，也是比拼前瞻力、创新力和成本体系力的未来之争，更是企业自我纠错、拥新的文化之争。这种争斗从来都是产业竞争的主旋律。只不过在2024—2026之间，这是又一次要杀人放火的产业生死之争。
我在北京车展，一边替车企心疼着这么困难了还要花出去的高昂而寡用的展位费，一边也在用最大的善意期盼着车市空前复杂的这场价格战，最终能以止戈为武的优秀企业共同规划出产业新的确定性收梢。
不管结果如何，我作为一个汽车老编，都闭眼站良币驱逐劣币、弱币，良币改造劣币。用卓越的创始人的话来说，这需要梦想。