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永不失联
一所学校最大的资源是每位教师的智慧，只有有“松弛感”的教师才能充分挖掘其才能和潜力，最大限度调动其工作的积极性。如果要让学校的老师有松弛感，学校管理如何做呢？与你分享一位校长的经验。
“松弛感”一词，曾一度成为网络热词，源于某网络博主旁观的一次经历：他碰到一家人出门旅游经历了行李全部被退回，竟然没人紧张、生气急眼，重新安排好行李后继续开心聊天——这一幕引发了很多网友对原生家庭的吐槽，“松弛感”被全网热议。
中国教育报曾评论:
松弛感作为个人内心状态的情绪感知，没有唯一的衡量标准。只要顺应自己、悦纳自己、善待自己，积极调整好前进过程中的状态和节奏，让内心得到真正的舒适，就可以称之为松弛感。
如果要让学校的老师有松弛感，学校管理如何做呢？
01
多一些领导，少一些管理
如果用“管”的方式去治理学校，教师就只会做领导要求的事，而不会自主自发做事情，教师更多的是一种受管控、压抑和紧张感。怎样实现从管理走向领导，激发教师工作的自觉自愿呢？首先要从治理结构实现转型。
科层式的管理结构中，校长位于权利链条顶端，一线教师处于权力链条末端，而服务方式往往是下级为上级服务，下级听命于上级，上级指挥下级干活，这种集权式的管理结构容易滋生腐败和盲从，抹杀教师工作的积极性和创造性。而扁平化的治理结构中，服务方式是相反的——校长为中层服务，中层为教师服务。
【案例1】
两年前，我校提炼的核心价值观之一是“管理即服务”。学校曾经的中层干部，即政教主任、教务主任、办公室主任、总务主任等，梳理自己的服务对象、服务内容和评价标准，用“客户评价思维”帮助他们实现从管理走向服务的过程。
然而，随着学校发展，一线教师对中层服务的要求越来越高，除了有积极的服务意识和“走动式”的服务方式外，还要求中层干部能提供工作中的专业指导和帮助，例如：某班级要召开一次“一对一”访谈式家长会，中层干部不是只提供打印资料、帮助组织家长和照管学生这样的“体力”服务，而是要指导班主任做访谈式家长会的方案、梳理需要规避的访谈问题和家长提出敏感问题的解答方式等专业帮助。
因此，基于一线教师的需求，我们将核心价值观进行重新校准，将“管理即服务”修改为“管理即提供专业服务”。
当一线教师的需求得到积极响应和支持，当校长和中层干部手中的职权成为了为一线教师服务的权力和资源，一线教师成为评价中层和校长的主导者，一线教师的智慧和活力才能被激活，效益才能真正产生。
02
多一些机制，少一些制度
制度更多强调控制、规定和要求，而机制更多强调激活、撬动和引领。
【案例2】
学校原来有个叫“小讲坛”的学生自组织，是学生自运行的平台，校园里每个学生都可以成为“小讲坛”的主讲人，可以是读书分享、旅游见闻、时事分析、讲经典故事等，只要你愿来，“小讲坛”就是你的舞台。“小讲坛”这个学生组织负责为主讲人做海报、制门票，进行宣传推广，然后组织活动的开展。
这个组织的运行，一方面为学生搭建了展示平台，为校园生活增添了风采；另一方面锻炼了学生组织的领导力和组织力，应该说是很好的学校管理机制。可是在运行的过程中发现，靠“涌现”和“自发申请”，“小讲坛”这个部门的业务冷冷清清，一学期也开展不了一两次活动。怎么办？
于是，学校决定每个班轮流开展“小讲坛”活动，并将这项活动纳入到班级评分中进行评价。有了班级评比，加上班主任的倾情付出，“小讲坛”越来越精彩，可是校园里失去了一份“激活学生”的机制，多了一条“要求做到”的制度，虽暂时解决了问题，但是制度导致师生丧失主动性、创造性和活力。
如果用机制解决问题，应该用承办“小讲坛”的质量和数量来评价这个部门的工作，鼓励他们走到学生中间去，发现好的视角和故事，协助主讲人提高演讲效果，提高活动的质量来吸引更多观众，让更多学生参加进来。
03
多一些诊断，少一些评价
诊断是为了发现问题、反思问题，进而解决问题。而评价是为了甄别、区分，将人分为三六九等。
【案例3】
每学期末，学校都会让家长和学生填写一份问卷调查，通过调查来了解班级的师生关系和家校关系，做问卷的出发点是为了发现问题。学校为了鼓励那些师生和家校满意率高的班级和教师，为100%满意率的教师设置了“最受学生喜爱”和“最受家长爱戴”奖，虽然奖金不多，但是引发了老师们的热议——
“如果要求做到100%满意，那不是引导老师去迎合学生和家长吗？”
“这样的问卷，不可控因素太多。也许一次批评就能改变学生对老师的看法，或者学生填写问卷的时候正好心情不好，最后影响的是学校对老师的印象。”
“学校只告知结果，但老师又不知道自己哪里需要改进，这样的评价结果有什么用呢？”
问卷的初衷是通过诊断发现问题，但因为诊断量表的设计并没有帮助老师发现问题，而是指向最终的结果评价，而且对诊断结果运用不当，导致了问卷的变味和干群关系的紧张。
怎样让诊断发挥作用呢？我们将原来问卷的内容诸如“你喜欢你的班主任吗？”“你喜欢你的语文教师吗？”改为“当我有进步时，我的老师会……”“当我遇到困难时，我的老师会……”“当我犯错误时，我的老师会……”“我喜欢……老师，因为……”
通过这样积极正向的问题强化和引导正确的行为，通过多选项帮助老师知道自己哪些方面做得好，哪些地方需要改进。同时，与老师一起分析评价结果和改进方法，帮助教师成长，这样的问卷才发挥了诊断功能，才不让老师反感。
04
多一些发现，少一些检查评比
学校里到底需不需要检查？答案是肯定的。
有些常规工作的行为规范是需要检查的，例如：教师的备教批辅、班级学生的卫生纪律等，但是检查往往只能守住底线，不能鼓励创新和发现优秀，所以检查本身没问题，但是检查的目的一定是帮助和发现，而不是为了评比。
【案例4】
学校根据教师的教龄、教学业绩可以选择不同的备课方式，但是对教龄在5年以内的新教师要求必须手写详案，学校需要检查新教师每节课的备课内容。可是，在一次例行检查中，我们发现某年级的四位语文老师交了一模一样的教案，很明显是几位老师相互复印的，按照检查要求肯定是不合格的。
找来几位老师一问，原来这个年级的四位语文老师，有三位是新教师，只有一位骨干教师。这位骨干教师为了帮助三位青年教师的成长，将每个单元内容分解给他们三人分头备课，然后在上课前一起集中讨论，每个环节都细细打磨一遍，然后骨干教师先上，三位青年教师观摩学习后再回班上。
这样的集体备课、研课，让三位青年教师成长很快，可是他们花了大量时间在研究怎样上好课，没有太多时间将打磨的教案再抄写一遍，于是，就将成稿复印了四人通用，才有了检查时看到的结果。
如果学校只看重检查的结果，这样的复印稿肯定是不合格的。但是回归问题本源思考——检查是为了帮助、提高和改进，这样的“复印稿”恰恰是抄写教案得不到的效果，是学校应该大力提倡的随时随地的小教研，应该得到鼓励。
一所学校最大的资源是每位教师的智慧，只有有“松弛感”的教师才能充分挖掘其才能和潜力，最大限度调动其工作的积极性。有“松弛感”的学校管理，应该是发现的、激励的、倡导的、引领的。
来源 |王昌胜|我们|工作室
作者 |罗晓莲（宜都创新实验学校小学部执行校长）
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