博组客的模式无疑是一种革命性的创新，他们直接切断中层管理的权力传递链条，尽量避免设立职能部门或有意识限制职能部门的膨胀。 而没有了总部职能部门强加的规则和程序，也为员工带来了充分的自由与强烈的责任感，整个组织迸发出极大的活力。
荷兰的居家照护组织“博组客”（Buurtzorg），可以说是一家神奇的公司。这家公司在全球有14000多员工，但是公司没有“老板”，也没有中间管理层，只有总部的30多名服务人员以及10多位教练（不承担任何的管理职能），就能维持公司的正常运转，而且效率大大提升了。它是怎么做到的呢？
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“规模效应”的陷阱
在介绍“博组客”之前，我们先来看一下它诞生的背景。
从19世纪开始，荷兰的每个社区都有一个护士上门照顾病人和老人。社区护士和家庭医生以及医院系统密切合作，一起构成了荷兰医疗健保系统的核心。
但是，在20世纪90年代，负责支付大部分医疗费用的医疗保险机构想出一个符合逻辑的主意：为什么不把这些独立的护士们组织起来呢？毕竟从规模到技术互补方面，这样都有显而易见的好处。当一个护士休假、生病时，可以找到别人代班。如果一个人工作量超高而另一个工作量刚好处于低谷时，组织可以出来平衡，况且不可能每个护士都了解所有的病理类型，组织起来还可以做到技能互补。
很快，小型护士组织为了规模效应开始合并，护士组织的数量在5年内从1990年的295个迅速下降到1995年的86个。
组织的任务开始不断专业化：有人负责接收新病人并决定护士应该如何服务他们；新招来的计划员负责给护士制订每天的日程，优化她们从一个病人家到另一个病人家的路程；呼叫中心员工开始负责接听病人电话；由于组织规模的扩张，区域经理和总监被任命为老板来监管现场工作的护士们。
为确保计划的准确性并提高效率，每一种照护干预都规定了时间：例如，有一个公司规定静脉注射时间严格控制为10分钟、洗澡10分钟、包扎伤口10分钟、更换压力袜2.5分钟。
为了降低成本，对这些不同的护理（当时叫做“产品”）根据专业技术进行了分级：有经验和工资较高的护士只从事难度更高的“产品”，工资较低的护士则进行其他所有的操作。为了跟踪效率，每个病人家门上都有一个条形码，护士在护理完每个病人后必须根据她们交付的“产品”进行扫码。所有活动都在中央系统中存有时间记录，可以进行远程跟踪和分析。
在追求规模经济的现代组织看来，这一切变化都是如此地顺理成章，但结果却让病人和护士都很痛苦。病人失去了原来与护士的个人关系。每天（有时如果情况需要，一天好几次）都有一个新的陌生面孔出现在他们面前，病人（经常是老人，甚至有时头脑不太清楚的老人）必须打起精神向每一个初来乍到而又行色匆匆的护士再次讲述他们的病史，而这些护士的日程中根本没有安排任何倾听的时间。护士每天奔走于不同的病人之间（甚至一个晚上要照看19个病人），要做的事就是换绷带、打针、出门。医疗质量也打了折扣：照护毫无连续性，每天换一个护士，病人健康状况变化过程中微妙但很重要的线索常常被忽略。
护士们找不到工作的意义。大部分护士选择这一职业本来是出于帮助别人的使命感——做护士并不是可以致富的行业——而组织的这些做法简直是在嘲讽她们的使命感。而且，随着组织的扩大，管理的层级也不断增加。每一级经理们都在尽力做好自己的工作——指导下级，密切关注预算，仔细确认每一项的资源申请，并且在批准任何一项计划改变之前，确保已经照顾到了问题的方方面面，但是大家的关注点都是事，而不是人。这样一来，工作的主动性和积极性也就消失殆尽了。
博组客创始人若斯·德布洛克（Jos de Blok）正是其中的一员。若斯曾经从事护士工作10年，并在一家照护组织担任管理工作。当他发现不能从内部实施变革时，决定创建自己的组织，并以完全不同的模式来重新定义组织架构。于是，“博组客”（Buurtzorg）在2006年底诞生了。它不仅给居家照护领域带来了一场革命性的创新，而且非常成功，在7年中从10名护士发展到7000名（根据官网数据，目前是14000名）。
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自主管理的团队
博组客的模式究竟是如何运转的呢？
在博组客，护士以10~12人团队为单位开展工作，每个团队负责一个划分明确的小型社区中的50名病人。
团队负责之前分散于各个不同部门的所有任务。他们不仅负责提供照护，而且可以自行决定照护多少病人以及哪些病人；他们负责接受需求、工作计划、假期与节日安排以及行政管理工作；他们决定在哪里租办公室及如何装饰自己的办公室；他们决定如何与当地社区融合，与哪些医生和药房联系以及如何与当地医院协作；他们决定什么时候开会，如何在小组成员之间分配任务，他们自己设计个人及团队培训计划；病人增加忙不过来时，他们决定是否需要扩招或者将团队一分为二；他们监控自己的效能，生产力下降时决定采取何种修正措施。团队没有领导，重要决定都由集体共同做出。
照护工作不再支离破碎。一个病人尽可能安排由同一个或两个护士照护。护士们会坐下来喝杯咖啡，用心了解病人，包括他们的病史和偏好。照护不再是机械地打一针或换个绷带，病人被当作一个完整的人来对待和尊重，他们的身体需求以及情感、关系等精神需求都能得到关注。日子一长，信任就在关系中深深地生根了。
博组客重视病人的自主性，目标是尽可能帮助他们重获照顾自己的能力。病人能学会自己做些什么？病人能否建立他们的支持网络？有没有家庭成员、朋友或邻居可以定期过来帮忙？护士会经常按邻居门铃，询问他们是否愿意帮助隔壁的年长女士。
博组客在尽可能地努力让其自身不再被需要。使命感在真正意义上得到恢复：病人的福祉超越组织的利益。结果是，病人们对博组客护士的服务非常满意，他们的家人也对护士在病人或老人生活中扮演的重要角色（护士照顾临终病人至最后时刻的情况并不少见）表达了深深的感激之情。
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惊人的成果
博组客在病人的疗效方面也取得了惊人的成果。2009年安永（Erst&Young）的一项研究发现，博组客平均照护每个病人的时间比其他照护组织要少40%。
当你想到其他组织用分钟来计算他们的“产品”，而博组客的护士要花时间与病人、他们的家人和邻居喝咖啡聊天，这种结果就很讽刺了。病人需要被照护的时间短了一半，痊愈更快，也变得更加自主。三分之一的医院急救得以避免，并且当病人真的需要住院时，住院时间也缩短了。
荷兰社会保险系统因此节约了大量资金——安永估计，如果所有家庭照护组织都能达到博组客的水平，荷兰每年可以节约近20亿欧元的开支。仅仅在家庭照护领域就能获得如此成效，真是了不起。
试想一下，如果那些规模更大的医院采用类似的方法来运营会有什么效果呢?
这些数字还不包含可能更为重要的收益——病人对于生病期间或临终几年所获得的情感与关系上的支持会有何等的感受。企图量化这种感受只能是非常主观的，也没有实际价值；同理，给护士们重新找回的使命感贴上一个价签也毫无意义。
在博组客团队内部，大家常说的一句话是,“我找回了自己的工作”。这里倒是可以用一些数字来证明工作满意度：与传统护士组织相比，博组客病假率低60%，离职率低33%。
传统组织中的护士纷纷离职加入博组客，使博组客从2006年底的10名护士增长到2013年拥有全荷兰三分之二社区护士的规模。博组客区区一家组织，正在从根本上转变荷兰医疗产业的关键环节。
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没有“老板”
博组客团队没有老板，所有的团队成员——通常10~12名——都是护士。他们一起处理团队中通常出现的管理任务：确定工作方向和要点、分析问题、制订计划、评估业绩以及偶尔做出艰难决定。团队成员们分担这些管理任务，而不是将这些集中在老板一人身上。团队能够有效地自主管理和自组织。
任何在无领导团队中工作过的人都知道，这样的团队很容易变成每个人的噩梦，但这种情况在博组客极少出现。怎么做到的呢？
高效的自主管理很难自动发生，而博组客在为团队提供自主管理所需要的具体支持（培训、辅导和工具）方面已经非常有经验。
首先，所有新成立的团队和老团队的新员工都需要参加一项名为“基于解决方案的互动法”的培训课程，学习一整套健康而高效的团队决策技能和工具。
在培训中，团队成员将加深对人类协作最基本要素（而又常常被忽视的）的了解，学习不同类型的倾听和各种风格的沟通、如何召开会议、如何互相辅导以及其他的一些实用技能。
让我们以解决难题的团队会议为例，来深入了解一下博组客的会议流程。房间里没有老板，因此没人可以发号施令或者最后拍板，博组客团队使用的是一种非常精确而又高效的共同解决问题、共同决策的方法。
第一步，小组首先选出一名会议引导者，议程基于团队成员希望讨论的议题现场决定。引导者不允许发表任何观点、建议或决定；她只能提问：“你的提案是什么?”或“你提案的理由是什么?”等，所有的建议都写在一张白板纸上。
第二步，讨论、改善和提炼各种提案。
第三步，团队将就该提案做出决定。
做决定的基础不是达成共识，只要没人有原则性的反对意见，一项解决方案就可以通过。一个成员不能因为她觉得更喜欢其他的（比如她自己的）方案而否决一项决定。
所有人都一致欢迎的完美方案也许并不存在，如此的追求也会让人筋疲力尽。只要没有原则性反对意见，团队就会通过某项方案，而且大家都清楚如果出现了新的信息，随时可以重新讨论之前通过的方案。
会议流程很优雅地保证了每个人的声音都可以被听到，决策来自集体智慧，而且没有任何一个人可以操控流程，要挟他人，从而把自己的偏好强加于人。
尽管团队接受了培训也使用了会议技术，但如果过程中还是会出现卡壳，他们可以请求外部引导者的帮助——从地区教练中或从培训他们的学院那里邀请引导者。卡壳的团队还可以利用博组客的内部网络请教其他团队，因为非常有可能其他地区的某个团队也曾经处理过类似的问题。
从其他组织来的护士刚加入时常常会觉得转向自主管理相当困难，因为工作中天天都有棘手的问题发生。比如，虽然没人愿意晚上工作，但团队是否应该增加夜班人员？或者，一个团队工作已经超出负荷，又遇到之前照顾过的病人家属跟她们说:“我的母亲病得很重，时日不多了，你们可不可以帮忙照护她?”护士们不能把此类艰难决定推给一个老板，而且当情况愈发紧急、压力大或不愉快时，也没有老板和组织架构中的其他人可以去指责；团队知道他们完全拥有解决自己问题的权力和自由度。
学习带着这么多的自由度和责任去工作需要一定的时间，过程中也会常常出现疑虑、沮丧或困惑，这也是一个自我发现之旅，真正的专业人士就此诞生。很多护士都惊讶于自己身上发现的前所未有的能量与动力，而他们在原先以传统方式管理的组织中工作时，这些能动性从未被唤醒过。
让我们在这里立刻澄清一点，以防产生误解：在博组客团队中，没有上下等级，但并没有把团队中所有的护士“等同”起来。无论讨论的是什么话题，基于专业知识、兴趣或参与的意愿，总是会有一些护士贡献更多或有更大的发言权。某个护士可能是同事们中特别棒的倾听者和教练，另一个可能是疑难杂症百科全书，还有一个特别擅长处理团队及病人家庭的内部冲突，还有人可能是出色的计划和组织者。
在任何特定的领域，都会有一些护士比其他人有更多的可以贡献的能力。有些护士建立的声誉和影响远远超出了所在团队，全国的护士都会找他们请教某些专业领域内的问题。因为没有了上下等级，反而为其他自然、自发层级的产生留出了空间——认可、影响和技能的流动性层级（有时被称为“实现层级”，以取代传统的“支配者层级”）。
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没有中间管理层
团队里面没有老板，那么更上层——比如管理几个团队的区域经理层面—肯定有较大的领导权吧？你可能已经猜到了答案，那就是“没有”。而且没有区域经理，有的只是“区域教练”。
这可不仅仅是叫法不同。与典型的区域经理不同，博组客的“教练”没有对团队的决策权，他们不对团队的结果负责，不承担财务指标，也没有损益责任。他们也不会因为所支持的团队业绩好而获得奖金。
传统金字塔组织中的垂直式权力传递从铰链上被卸了下来：护士团队不单单只是被他们自己所在的层级赋能，而是真正地拥有权力，因为没有任何有决策权的层级可以凌驾于他们之上。
在传统组织中，区域经理的职位常常是培养年轻人才的基地，而在博组客，没有管理阶梯需要爬升。教练基于教练能力选出——他们多为年纪较长、经验丰富、人际技能强的护士。那些在其他照护组织担任过管理职位的护士需要从一个非常不同的角度学习教练的角色。
一位教练是这样解释的：“我必须从以前的工作方式中解脱出来，之前我被训练要管理和控制，在这里我需要放下那种方式。最大的不同其实是，我并不负责。责任在团队和若斯（指创始人德布洛克）身上。”
教练没有等级赋予的权力，但不要误解，他们仍然发挥着关键作用。自主管理不是公园漫步，特别是新团队，往往面临陡直的学习曲线。
团队成员们实际上要负责建立和运营一个12人小型组织的所有方面（请记住，没有专人负责接收病人，没有计划员、呼叫中心接线员、行政人员，也没有经理），同时还要学习如何在一个没有老板、自组织的团队里管理人际的动态变化。
区域教练是团队的宝贵资源，他可以应邀提供建议或分享其他团队解决类似问题的经验。大多数时候，教练的角色是提出富有洞察力的问题，帮助团队找到他们自己的解决方案。教练会把自己观察到的无益行为反馈给团队，并能在关键时刻提出警示，建议团队停下来处理严重的问题。
区域教练没有职位描述，博组客鼓励每一位教练基于个人性格与才能，找到并发展自己的教练特色。同时，作为组织文化的一部分，关于教练工作也演化出几条不成文的规则：
1、团队有挣扎是正常的，挣扎才能带来学习。共同经历过困难磨炼的团队才能够打造韧性，并发展出深沉的团队意识。教练的角色不是防止可预见问题的产生，而是支持团队解决问题（并在事后帮助他们回顾成长与收获）。
2、教练的角色是让团队自己作决策，即使他相信自己知道更好的解决方案。
3、教练主要是通过有洞察力的提问及扮演镜子的角色提供观察来支持团队。他帮助团队从博组客的宗旨及照护的全人模式出发来思考他们遇到的问题及解决方案。
4、出发点永远是在团队内寻找热情、力量和现有的能力。教练呈现对团队的信任，相信他们拥有解决问题所需要的全部能量和资源。
博组客区域教练的支持跨度（传统组织中叫做“管理幅度”）很宽，每一位教练平均需要支持40~50个团队。
博组客创始人兼首席执行官若斯·德布洛克解释了他的意图：“教练手上不应该有太多时间，不然他们会过于深入团队，从而伤害到团队的自主。现在他们仅负责处理最重要的问题。在博组客，我们曾给予最早的一些团队相当密集的支持与关注，到今天我们仍然发现这些团队比其他团队内更具依赖性，自主性更低。”
博组客团队在解决问题方面具有惊人的高度自主性。上层几乎没有什么硬性要求。组织内只有以下几条经验证利于自主管理的重要规则：
1、一个团队不能超过12个人，超过12人时应拆分。
2、团队应该在成员中分散安排任务，而不应由一人承担太多工作，否则传统的等级制又会变身从后门溜进来。
3、在召开本团队会的同时，定期召开多团队教练会，讨论照护病人过程中遇到的具体问题，彼此学习（使用具体的团队教练技术）。
4、团队成员每年必须根据他们自己设计的素质模型相互评估。
5、针对客户照护与质量、培训、组织以及其他主题，每个团队制订出创新提案的年度计划。
6、成熟团队可计费小时的目标比例是60%~65%。
7、团队采用特定的决策方法做出重要决定。
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最低限度的职能部门
在过去的十几年中，特别是在大型组织内我们看到职能部门的数量激增，出现了人力资源、战略规划、法律事务、财务、内部沟通、风险管理、内部审计、投资者关系、培训、公共事务、环境控制、工程服务、质量控制以及知识管理等职能部门。
这些职能部门的人员有一种天然的倾向（出发点常常是很好的），就是通过寻找“增加价值”的各种办法来证明他们的存在是有价值的，比如设计规则与程序、增进专业知识、寻找新问题去解决等。
最终，他们把权力和决策从一线拿走集中起来，一线的员工感到权力被剥夺了，他们不得不遵从原则上正确但不符合基层现实的规则。
与之形成对比的是，博组客只保留最低限度的职能部门。他们知道职能部门带来的规模和技能经济常常被其产生的挫伤动力的内在不经济所抵消。因此，职能部门只留有极少数的人，而且通常这些人也没有决策权。他们可以提供指导方针，但不能强推任何规则或决定。他们是名副其实的支持部门，仅在团队要求支持的时候才采取行动。
在博组客，7000名护士仅靠30人来支持，办公地点设在荷兰北部阿尔默洛（Almelo）镇某居民区的一个简朴的小楼里，这与人们想象中的成功公司的总部大楼形象相去甚远。
这些人从事的都不是照护公司中典型的总部工作（如接收病人、制订计划和呼叫中心）。博组客员工的积极性高得无与伦比（连年被评为荷兰的“最佳雇主”），但是正如很多进化型组织一样，这里也没有人力资源部。总部工作人员对护士团队有着极强的服务精神—他们的职责就是以护士服务病人的敬业度和响应度来服务护士们。护士们的电话和邮件大多当时就回，最晚也会在几个小时之内答复。
如此精简的总部怎么可能管理一个7000人的组织的呢？很多典型的职能部门的功能已被转回给团队。以招聘为例：当一个团队感到需要扩招时，他们就自己去招人（地区教练在被咨询时会提供建议，但不参与决策），通常团队会招一个容易融入的新人。由于团队成员都参与了决定，他们也会更努力帮助新人成功。
那专业知识怎么办？任何一个组织在需要专业知识和放手让一线员工自主决策之间都存在一种天然的张力。博组客有大约600个团队，让每一个团队都熟悉掌握每一种可能遇到的医学状况并不现实。
大多数组织的第一个反应往往是建立 一个中心专家库。这么做的风险是会在组织内逐渐形成两个等级：一个是那些声望高、同时可能也是高薪的核心专家群体，另一个则是散落在全国、相对低薪的全科护士。
博组客开发出一套管理医疗及其他专业知识的行之有效的办法：
1、鼓励团队中的护士增加专业知识，并且成为跨团队的主题专家。护士们可以通过博组客内部网很容易找到在某个具体领域具有专业知识的同事。
2、偶尔，护士们也会在照护病人之余自发成立学习小组，共同研究一个新课题，从而增加相关的专业知识（比如博组客应如何应对新的立法）。
3、如果需要，可以由总部雇一个自由职业者身份的专家，而不是增加一个固定的职能角色。
4、如果正式招聘一位专家作为职能支持，该专家对各团队没有决策权。
举一个真实的例子：在博组客的一次地区教练会议上，有人建议雇一位劳动法专家，因为很多团队都会偶尔需要劳动法方面的协助。建议很有道理，但大家也讨论了其他办法。
在认真研究之后，发现大部分问题都是重复出现的，所以团队决定在博组客内部网创建一个“劳动法常见问题问答集（FAQ）”供大家自助查询。一年后，团队发现有些不断出现的问题并不能在问答集中找到答案，于是最终决定签约一位自由职业的专家每月花几天时间专门回答团队的问题。
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结语
传统的金字塔式组织结构，给CEO和领导们带来了对一线员工的掌控感。职能部门就像最高层领导掌控组织船舵的操纵杆一样，近在手边，在总部办公室仅几步之遥。但控制往往只是一种幻象，当一个人深入基层，他才能体会到他们往往给员工的生产力和积极性带来了怎样的反作用。
博组客的模式无疑是一种革命性的创新，他们直接切断中层管理的权力传递链条，尽量避免设立职能部门或有意识限制职能部门的膨胀。而没有了总部职能部门强加的规则和程序，也为员工带来了充分的自由与强烈的责任感，整个组织迸发出极大的活力。
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