领导力是什么？这是工作中的每个人都应该思考的问题。
关于领导力的定义确实不应局限于职务、权力、地位或者个人品质上。领导力实际上是一种能力，这种能力涵盖了多种维度，包括但不限于决策、沟通、协调、激励以及解决问题等。领导力是关于如何影响和激励他人，共同实现一个共同目标的过程。
那么，领导力是什么呢？
刘澜先生作为领导力领域的知名专家，其著作《领导力就是说对十句话》以精炼的语言和深刻的洞察，提炼出领导力实践中的十个关键时刻及其表达方式，为读者提供了易于理解和操作的领导力修炼模型。书中所述的“十句话”，从十个不同的角度揭示了高效领导者所需具备的关键特质。
领导力并非仅仅依赖于头衔或地位，而更多体现在勇于承担责任的行为中，表现为在面对问题时挺身而出，说出“我来”。
领导者也需要坦诚面对自身的不足，敢于说“我不知道”，并懂得借助集体智慧去解决问题。领导者不仅要有勇气承认未知，更要懂得密切联系群众，经常询问“你觉得呢？”，以此获取一线信息，识别挑战性难题，并与团队建立深厚的信任关系。
他们擅长通过“我讲个故事”的方式，利用情感的力量激发团队的积极性与创造力，以达成动员群众解决难题的目标。
此外，领导者还需要扮演导师的角色，乐于分享知识，鼓励团队成员持续学习成长，常说“我教你”。他们对待失败的态度宽容而理性，用“不要紧”激励团队从挫折中汲取教训，积极倡导“你/我学到了什么”，培养全员反思和学习的文化。
领导者更是深思熟虑者，常问“为什么”，进行深度的决策思考、系统思考、比喻思考和整合思考，确保长远和全局问题得到妥善解决。
同时，他们不断追问“我是谁”和“我该是谁”，探寻个人优势、热情、愿景和价值观，以及如何在不同角色间平衡，坚守原则与追求结果之间的恰当路径。
总之，刘澜为读者提供了一套全面而实用的领导力提升框架，充分展现了领导力是在实际问题解决、团队协作、自我认知和持续学习中逐步塑造与完善的。对于寻求提升自身领导力的读者而言。
相关内容分享给大家，编辑还结合具体例子分享以便于更好理解，希望对您有所帮助。
如下：
01
“我 来”
“我来”这是领导力的第一句话。发挥领导力，你要说“我来！”这句话对应的是“领导力十律”的第一律——承担责任。
领导力以前的一个研究重点，是研究这些人有什么不同的品质。比如，这些人是不是性格外向？或者，这些人是不是智商很高？
研究结果是，没有找到普遍成立的共同点。A 学者研究一群人，找出几个共同点；B学者研究另外一群人，又找出来另外几个共同点。现在的普遍结论，是在人格品质上没有普遍的共同点。
这些人的共同点是什么呢？我们不要从形容词上去找，而要从动词上去找。卓有成效的领导者的共同点，是他们都会说“我来”——“我来解决问题”。
领导职位首先意味着责任。发挥领导力首先就是承担责任。你可以有领导职位，也可以没有领导职位。有领导职位，你要承担责任；没有领导职位，但是如果你主动承担责任，你就已经开始发挥领导力了。
怎么承担责任？就是说“我来”——这是领导力的第一句话。
编辑感悟：
假设一家初创公司在产品研发阶段遭遇严重的技术难题，整个团队士气低落，进度停滞不前。这时，公司的首席技术官（CTO），即使他并非名义上的最高领导者，但他表现出强大的领导力，他站起来对团队说：“我来接手这个问题，我们一起攻克难关。”这就是“我来”的体现，这位CTO并没有等待上级指派或者逃避困难，而是主动承担起解决难题的责任，发挥了领导力。
与此同时，一位项目经理虽然没有正式的高级职务，但在项目执行过程中，当团队面临资源短缺、时间紧迫等多重压力时，她挺身而出，承诺：“我来找寻新的资源支持，我来调整项目计划以适应当前情况。”她的这种主动承担责任的态度和行动，让她在团队中树立起了领导者的形象。
因此，“我来”这句话不仅仅是一个简单的口头承诺，它是领导者面对困难和挑战时，主动担当、解决问题的决心和行动的体现，是领导力在实践中的首要表现形式。无论是具有领导职位的人还是普通员工，只要展现出这样的责任感和行动力，都能在团队中展现出领导力，引领团队向前发展。
02
“我不知道”
领导力的第二句话是：“我不知道。”发挥领导力，你要说“我不知道”。它对应的是“领导力十律”的第二律——解决难题。
管理畅销书《基业长青》和《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯，是一个非常有影响力的管理大师。在《从优秀到卓越》这本书中，他提出了“第五级领导者”的观念。
他研究了当时所有上过《财富》500强榜单的公司，一共1435家公司，发现只有11家公司实现了一个飞跃，从平庸到卓越的飞跃。
他发现这11家公司有六个共同点，其中一个共同点是他们有“第五级领导者”。“第五级领导者”有很多特点，其中一个特点是他们在面对让自己提供答案的压力时，会勇敢地说：“我不知道。”
他们说“我不知道”之后做什么呢？柯林斯说，他们提出各种各样的问题。也就是说，在说完“我不知道”之后，除了说“我需要你们的帮助”“我们可以一起来想办法”，你还应该提出问题。
解决挑战性难题，不是靠权威，而是靠群众。比如要改变丰田的企业文化，假设企业文化的权威是我，我跟他们一起工作三个月，得出了一个权威的方案，是不是靠这个方案问题就解决了呢？不是。要靠丰田广大的经理人、广大的员工，要让他们真正地改变，这个问题才能解决。
“动员群众解决难题”这八个字、四个词，每一个都很重要。它的核心是“难题”，领导力是从难题出发的。我们在讲“我来”的时候说，领导者是解决问题的人。现在我们说，领导者是解决难题的人。
看见难题时，他不退缩，说“我来”，他愿意去解决，而且能够动员群众去解决，这样的人就是领导者，就是领袖。
领导者要“解决”难题。他要愿意解决，而且能够解决。他要不回避、不逃避，而且能够找到办法。
领导者要让“群众”改变，才能解决难题。最终是“群众”解决难题。群众不懂得改变，不愿意改变，不能够坚持改变，所以要“动员”群众去改变、去解决。
心理学的研究证明，当一个身居领导职位的人暴露自己的小缺点的时候，更能够赢得下属的认同、尊重和爱戴。当你说“我不知道”的时候，你能跟他们建立起更好的关系。
编辑感悟：
让我们通过一个实际场景来进一步解释这一观点。
在某大型跨国科技公司中，新任CEO在接手公司后不久，便面临着一项重大挑战：公司核心产品市场份额下滑，竞争对手步步紧逼。此时，CEO并未凭借自己过去的成功经验和权威，直接拿出解决方案，而是召集各部门主管开会，坦诚表示：“关于如何扭转市场颓势，说实话，我不知道最佳答案。但我相信，我们集合全体员工的智慧和力量一定能找到出路。”
紧接着，CEO提出了一系列尖锐而有针对性的问题，如：“我们的产品在哪方面未能满足客户需求？”“市场策略有何不足？”“技术研发有哪些瓶颈？”他鼓励全体团队成员积极参与讨论，贡献想法，并设立专项小组，共同探讨解决方案。
在这一过程中，CEO以“我不知道”的姿态展示了真诚和谦逊，赢得了团队成员的信赖和支持，更有效地调动了他们的积极性和创造性。最终，通过集体智慧和共同努力，公司找到了症结所在，制定了切实可行的战略，并成功实现了市场的逆袭。
这个例子恰好印证了吉姆·柯林斯关于“第五级领导者”的理念，即领导者在面对难题时不固守己见，而是勇于承认未知，善于动员团队共同解决挑战，这样的领导者才能真正推动组织从平庸走向卓越。
03
“你觉得呢”
领导力的第三句话是：“你觉得呢？”这也是最重要的“领导力问题”之一。所谓的领导力问题，就是领导力含量最高的提问。它对应“领导力十律”的第三律——密切联系群众。
“你觉得呢？”最重要的功效之一，是帮助领导者密切联系群众。
我们说领导力是动员群众解决难题。但是，身居高位的领导者不一定知道难题在哪里。难题一般不会自己来敲你的门，说：你好，我是你现在遇到的挑战性难题，请你解决。
一个公司，每天要面对很多问题，你怎么知道哪个问题是挑战性难题呢？你要向群众了解信息，通过这些信息来发现挑战性难题。
而且，你还要跟群众建立关系。我们在上一讲，已经提到了建立关系的重要性。就算你动员群众只解决一个难题，你也应该跟群众建立关系，因为解决难题要求群众改变，你跟他们建立了良好的关系，他们会更愿意听你动员，更愿意投身改变。
更何况，卓有成效的领导者不是动员群众解决完一个难题就散伙了。我们的组织还面临很多难题，我们要动员群众解决一个又一个难题，这更需要我们跟群众建立好关系，他们才愿意追随我们去解决一个又一个难题。
了解信息和建立关系，这是密切联系群众的两个方面，这两个方面是交叉的，都要求我们问：“你觉得呢？”
编辑感悟：
领导力不仅体现在解决复杂问题和做出关键决策上，更体现在与团队成员的有效沟通和紧密合作上。根据上述材料，"你觉得呢？" 这句话深刻体现了领导力的核心要素之一——密切联系群众。
例如，在实际工作情境中，某IT公司的产品经理在研发新产品功能的过程中，可能会面临众多选择和技术难题。尽管他具有专业知识和丰富经验，但深知产品成功的秘诀往往隐藏在用户的真实需求和团队的集体智慧中。因此，他会在讨论会上向设计团队、开发团队甚至客服团队抛出问题：“对于这款产品的核心功能优化，你们觉得呢？”
通过这种方式，他不仅能够从不同视角获取一线的用户反馈和潜在问题，还能借此机会倾听团队成员的想法，建立互信和合作关系。每个成员都感受到被尊重和参与决策的过程，进而提高团队凝聚力和执行力。
此外，面对接踵而至的各种挑战，卓有成效的领导者并不会止步于解决单一问题，而是致力于构建长效的沟通机制和紧密的合作网络，以便随时应对未来的难题。每一次使用“你觉得呢？”这样的互动方式，都是在巩固和深化与群众的联系，为今后的每一次动员打下坚实的基础。
总结来说，领导力中的“你觉得呢？”绝非简单地寻求意见，而是通过主动询问和倾听，展示领导者对团队成员价值的认可，有效发掘潜在问题，以及建立牢固的合作关系，从而更好地动员和带领团队一同解决难题，推进组织目标的实现。
04
“我讲个故事”
领导力的第四句话是：“我讲个故事.……”这句话后面是省略号，就是说你讲完这句话之后，应该接着讲一个故事。它对应“领导力十律”的第四律——讲故事。
领导力的核心是动员群众解决难题。讲故事跟动员群众解决难题有什么关系呢？
如果你不讲故事，你还可以怎么动员群众呢？你还可以讲道理。
我们设想一下，你的上级说：“小刘你过来，我给你讲一个道理。”或是换一种方式：“小刘你过来，我给你讲一个故事。”
哪一种方式更吸引你，更容易让你接受呢？讲故事。我们听到有人讲道理会产生一种本能的抗拒心理，我们听到有人讲故事却会产生一种本能的兴趣。
更关键的原因在于：故事推动群众改变。动员群众解决难题是要群众改变，而群众往往不愿意改变，不想改变，不能坚持改变。群众光懂道理是不会改变的。那什么东西能让群众改变呢？
锻炼身体很重要，这个道理每个人都懂，但是大家却不行动、不改变。那什么东西能让大家改变呢？情感。如果你的情感受到了冲击，你更可能改变。
比如说你有一个邻居——我们希望这件事不会发生，只是假设——这个邻居跟你年龄相当，职业也相仿，平时很聊得来，有一天他突然猝死了。这个时候你就会想，我是不是应该锻炼一下身体呢？你的情感受到了冲击，这更能促使你行动。
怎样才能让情感受到冲击呢？有两个因素很重要。一个是形象打动情感。形象、生动、具体的东西更容易打动情感。比如说，“美女”这两个字，就不如一张美女的图片更能打动男士的情感。
另一个是距离，距离打动情感。离我们越近的东西越容易打动我们的情感。说非洲的儿童在挨饿，你可能稍微动一下情感；说你老家的孩子在挨饿，你可能更容易被打动。
所以，讲故事的时候要注意，既要生动形象，又要拉近跟其他人的距离动员群众的效果才会更好。
编辑感悟：
领导力的第四句话“我讲个故事……”强调了讲故事在动员群众解决难题过程中的重要作用。相比于单纯地宣讲道理，讲故事能够更有效地触动人们的情感，引发共鸣，并促使人们采取行动。这是因为故事具有生动形象和情感接近的特点，能够引起听者的共情反应，使得抽象的道理变得具象化，深入人心。
设想一下，如果一个公司CEO想要推行一项重要的战略变革，他可以告诉员工们这个变革背后的逻辑和数据支撑，也可以选择讲述一个有关相似企业如何经历类似的困境，通过创新变革最终实现突破的真实故事。显然，后者更能引发员工的感同身受，激发他们面对变革的积极性和主动性。
例如，在一次内部会议上，CEO可以讲述这样一个故事：“曾经有一家企业，跟我们现在的情况极其相似，面临激烈的市场竞争和业绩下滑的压力。他们的CEO没有选择保守求稳，而是带领团队大胆尝试新的商业模式，并且在经过一系列艰辛的努力后，最终实现了逆转，成为了业界翘楚。今天，我也想告诉大家，我们正处在同样的转折点，我相信只要我们齐心协力，也能创造出属于我们的成功故事……”
通过这样的故事叙述，CEO不仅传达了变革的必要性和可行性，同时也增强了员工对企业未来发展的信心，成功动员了大家共同面对和解决面临的难题。这就是讲故事在领导力中的强大作用。
05
“我教你”
领导力的第五句话是“我教你”。它对应的是“领导力十律”的第五律——当老师。
为什么经理人要当老师？前面我都在讲故事，现在要讲一点道理了。
狭义的领导力是解决挑战性难题，广义的领导力则把管理包括在其中，你既要解决技术性问题，又要解决挑战性难题。任何担任领导职位的人，都应该干这两件事，既要解决技术性问题，又要解决挑战性难题。
解决技术性问题，你很可能知道答案，你教人就行了。解决挑战性难题，需要动员人去改变，这是有人的工作。不管教人还是育人，都是当老师的工作。
“学习型组织”这个词流行了很久，现在热潮也还没有完全消退。很多企业说我们要把自己建设成学习型组织、学习型企业。这些企业在建设学习型组织时会出现两种怪现象。
一种怪现象是领导不学。给企业做过培训的人都知道，最常见的情形是企业做培训，其他高管都参加，CEO不参加。CEO觉得自己不应该学，其他人应该学。
另一种怪现象是领导不教。企业往往都是请外面的老师来教，而不是由CEO、总裁、副总裁来教。
要真正成为学习型组织，必须从上到下都要学，而且，还必须从上到下都要教，这样才能真正成为学习型组织。
编辑感悟：
领导力的第五句话“我教你”，凸显了领导者在团队中的教育和引导角色。经理人或领导者不仅要具备解决问题的能力，更要在团队中扮演老师的角色，通过教导和赋能来提升团队的整体能力和素质。在管理实践中，不论是解决技术性问题，还是解决那些需要创新思维和行为改变的挑战性难题，都需要领导者扮演导师，分享知识、技能和经验，帮助团队成员成长。
当谈到“学习型组织”时，领导者应当起到表率作用，积极参与学习，同时也要主动承担起教学的任务。现实中，一些企业存在领导层忽视自身学习或者不愿亲自教诲下属的现象。然而，一个真正意义上的学习型组织应该是全员参与、互相学习、共同进步的环境，领导者不仅应当持续学习以保持与时俱进，还应当将自己的见解、经验和教训传授给团队成员，通过有效的指导帮助他们克服工作中的困难，实现个人和组织能力的双重提升。
例如，在一家正在向数字化转型的企业中，CEO不仅自己要深入了解数字化技术的应用和前景，还应通过举办内部讲座、工作坊等方式，亲自向团队成员讲解数字化战略的意义、实施步骤和技术要点，同时鼓励团队之间相互交流、协同学习，共同摸索出最适合企业的数字化路径，这样才能够真正确保企业在变革中不断适应、进化和成长，最终实现从传统组织向学习型组织的成功转型。
06
“不要紧”
领导力的第六句话是：“不要紧。”这句话对应的是“领导力十律”的第六律——从失败中学习。
什么时候说呢？失败的时候说。不管别人失败还是自己失败，都可以说这句话。这句话也可以这样说：“失败了？不要紧！”
管理大师德鲁克说过：“我绝对不会把从未犯过大错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。”
为什么德鲁克说没有犯过大错的人必然是平庸之辈呢？因为这样的人没有冒过风险，有可能从来都没有试图解决过挑战性难题。他们都是在解决技术性问题甚至日常性问题，所以从来不犯大错。
德鲁克说：“更糟糕的是，没有犯过大错的人，将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。”也就是说，没有犯过大错的人缺乏从失败中学习的能力。
实际上，那些认为自己没有犯过大错的人，不是没有犯过大错。我认为，每个人都犯过大错，许多人只是没有意识到自己犯过大错。如果都没有意识到自己犯过大错，就更不可能从错误中、从失败中学习了。
编辑感悟：
领导力的第六句话“不要紧”在面对失败时具有深远的意义。它鼓励团队成员在遭受挫折或失败时保持积极心态，认识到失败不是终结，而是通向成功的必经之路。领导者通过说出这句话，旨在创造一个允许试错和包容失败的氛围，鼓励团队成员勇敢面对挑战，不畏艰难，勇于创新。
德鲁克的观点强调了失败在个人成长和领导力培养中的重要性。他认为，一个从未犯过大错的人往往是在舒适区里处理相对常规、低风险的问题，没有经历过足够的挑战和磨砺，因而难以具备应对复杂和不确定性难题的能力。真正的领导者应当有过直面挑战的经历，从错误中吸取教训，学会辨识早期错误并及时纠正，这样才能不断提升自己的决策水平和领导力。
领导者在团队遭遇失败时说出“不要紧”，不仅有助于缓解团队成员因失败带来的负面情绪，还能强化从失败中学习的意识，将失败转化为改进的动力和成长的机会。通过这种方式，领导者能营造一个安全的环境，使团队成员不怕失败，敢于尝试，从而在整个组织层面形成一种积极向上的学习文化，推动组织不断前进和创新发展。
07
“你/我学到了什么”
领导力的第七句话，是问：“你/我学到了什么？”这句话对应的是“领导力十律”的第七律——反思。
俗话说：失败是成功之母。这句话不完全对，失败不一定是成功之母。另外还有一句俗话：吃一堑，长一智。这也不完全对，因为吃一堑并不必然长一智。
有人认为：我有很多经验，我在这个行业工作了几年、十几年，所以我拥有这个行业的很多知识。这也是错误的，因为你的经验并不必然等于知识。
两个人同样工作了5年，一个人可能确实认真工作了5年，另一个人可能只是把1年的经验重复了5遍。失败怎么变成成功，经验怎么变成知识呢？反思。
如果说失败是成功之母，那么反思就是成功之父。吃一堑，只有通过反思，才可能长一智。经验只有通过反思，才可能变成知识。
反思的核心，就是问：“你/我学到了什么？”
学习能力可以说是经理人最重要的能力。而问“你学到了什么”，就是体现你自己的这个能力，也是培养你下属的学习能力最重要的一句话。
问“你学到了什么”，传递出的信息是：学习是必须的。你每过一段时间就问问你的下属：“这一段时间你学到了什么？”这个问题就是在告诉他，他必须要学习。
当然，你不一定只问下属。你可以问你的上级、平级：“你学到了什么?”因为你问这个问题，不仅仅是引导对方学习，你还可以通过问这个问题，向对方学习。
编辑感悟：
领导力的第七句话“你/我学到了什么？”深刻反映了领导者对团队成员成长的关注以及对自身持续学习的重视。这句话背后蕴含的“反思”精神，是将失败、经验转化为有效知识和成功的关键途径。
领导者通过不断向团队成员提问“你学到了什么？”，不仅能督促他们回顾和总结工作经历，提炼有价值的经验教训，还能激发他们养成主动反思的习惯，增强学习能力。同时，领导者自己在提出这个问题时，也体现出自身的开放态度和谦逊品质，愿意从他人身上学习，不断完善和提升。
例如，在项目结束后，领导者召开复盘会议，问团队成员各自在这次项目中学到了哪些宝贵经验，反思哪里做得好，哪里需要改进。这样不仅可以找出问题根源，制定针对性的解决方案，还能让团队成员在共享反思成果的过程中，加深彼此的理解和信任，共同成长。
而在与上级或平级交流时，领导者同样可以通过问“你学到了什么？”来拓宽视野，借鉴他人的智慧，从而更好地适应变化、解决问题，实现个人和组织整体能力的螺旋式上升。
08
“为什么”
领导力的第八句话是：“为什么？”这句话对应的是“领导力十律”的第八律——深思。
领导力是动员群众解决难题，一般的思考是不足以解决难题的，所以要深思。
问“为什么”有四种运用：决策思考、系统思考、比喻思考和整合思考。
英文中决定和决策都是decision这个词，但是中国人知道决定和决策不一样。
比如，你不会说：“我做了一个决策，待会儿休息的时候我要去一下卫生间。”这是一个决定，这不是决策。
决定和决策的区别是什么？决定是针对具体的、个别的事情发现个别解，决策是针对长期的、全局性的问题发现一般解。
很多经理人以为自己每天都在做决策，其实是每天做决定。真正的决策每天是很少的，甚至每个月都是很少的。
每天都做的不是决策，因为做了一个决策就解决了一个长期或者是全局的问题，所以你不会每天都在做决策。
做决定的人在一个一个解决问题，实际上并没有真正解决问题。做决策的人是一次解决重复问题，或者是预防出现类似问题。谁更加卓有成效呢？答案显而易见。
做决定的人往往没有问“为什么”，或者最多问一次“为什么”，而做决策的人要问好几次“为什么”。
编辑感悟：
领导力的第八句话“为什么？”强调了深思在领导力中的核心作用。领导者需超越表面问题，深入探究问题的根本原因和内在关联，以实现有效的决策和问题解决。问“为什么”有助于领导者进行多层次、全方位的思考，涉及决策思考、系统思考、比喻思考和整合思考等多种思考方式。
例如，在面临公司业绩下滑的问题时，领导者不只是关注当下的销售额减少，而是通过连续追问“为什么”，深入分析造成下滑的背后原因，如市场需求变化、产品质量问题、营销策略失误还是内部管理缺陷等。通过系统思考，领导者能全面审视公司运营的各个环节，寻找问题的源头；通过比喻思考，将问题与其他领域或情境相比较，寻找灵感和启示；通过整合思考，综合考虑各个方面的因素，制定既能解决眼前问题又能预防未来类似问题的长期策略。
此外，领导者在实践中区分“决定”与“决策”的差异至关重要。决定通常针对即时、具体的事项，而决策则关乎长远、全局的方向和策略。优秀的领导者并不满足于解决眼前的具体问题，而是致力于通过反复问“为什么”，挖掘深层次问题，做出能够从根本上解决问题的高质量决策，从而提升团队和组织的竞争力与生命力。
09
“我是谁”
领导力的第九句话是问：“我是谁？”它对应的是“领导力十律”的第九律——认识自己。
问“我是谁”，至少应该问五个具体的问题：我擅长的是什么？我热爱的是什么？我的机会是什么？我的愿景是什么？我的价值观是什么？
“我擅长的是什么？”“我热爱的是什么？”“我的机会是什么?”你对这三个问题的回答的重合之处，就是你的愿景。
你的个人愿景应该在你擅长、热爱的和机会的交叉之处。
我喜爱音乐，也觉得自己会很有前途，但我明白，自己永远成不了约翰·柯川或斯坦·盖茨。
我对医学很感兴趣，觉得自己能当个好医生，但我明白，自己永远成不了迈克·德巴基。
问“我是谁”，还要问：“我的价值观是什么？”愿景是你做什么，价值观是怎么做。
价值观有两种：一种是终极价值观，是我认为什么样的最终状态是最重要的；另一种是工具价值观，是我认为什么样的做事方式是最重要的，这件事非得这样做不可，如果不这样做，我宁可不做。
编辑感悟：
领导力的第九句话“我是谁？”聚焦于领导者自我认知的重要性。领导者通过深入剖析自我，明确自身的优势、激情、机遇、愿景以及价值观，才能找准定位，发挥最大的影响力。
通过回答“我擅长什么？”“我热爱什么？”和“我的机会在哪里？”，领导者能界定自己的核心竞争力和兴趣所在，找到个人潜能与现实机遇的交汇点，从而设定符合自身特性的愿景，也就是在擅长、热爱与机会相结合的领域内，设定远大的目标和方向。
同时，领导者的价值观决定了他们的行为准则和决策原则，是实现愿景过程中不可或缺的指导灯塔。终极价值观代表着领导者对于理想最终状态的追求，而工具价值观则是他们在追求目标过程中，坚守的行事方式和道德底线。例如，若一个领导者认为公平正义是最重要的终极价值观，那么他在制定政策或决策时，就应始终遵循公正原则，哪怕这意味着短期内的利益牺牲。
综上所述，通过不断地问“我是谁？”并深入解答这些问题，领导者能够清晰地认识自己，找准自身定位，围绕个人愿景展开行动，并始终坚持正确的价值观，从而更有效地动员和引领团队朝着共同目标前进，展现出卓越的领导力。
10
“我该是谁”
领导力的第十句话是问：“我该是谁？”这句话对应的是“领导力十律”的第十律——成为自己。
“我该是谁”的第一个问题，是问：“我该是我想成为的自己，还是别人想我成为的自己？”
对大多数人来说，“我想成为的自己”往往没有“别人想我成为的自己”更明确。在我们还不知道自己该是谁的时候，父母可能已经替我们做了规划。
我们是该自己去探索，还是听从所谓的“老人言”呢？俗话可是说：“不听老人言，吃亏在眼前。”
但是，权威的意见、主流的价值观也不一定就是对的。这是“我该是谁”的第一个难题。
“我该是谁”的第二个问题，是问：“我该是这个角色的自己，还是那个角色的自己？”
我们每个人都有多个角色。比如，作为一名男士，你肯定有一个角色叫儿子；如果你有兄弟姐妹，你还有哥哥或者弟弟的角色；如果你成家了，你还有丈夫的角色；你在公司工作，你还有上级的角色和下级的角色……
那么在特定的情形下，我们该是哪个角色的自己呢？我该是谁？我该是这个角色，还是那个角色？
“我该是谁”的第三个问题是：“我该是追求结果的自己，还是坚持原则的自己？”
作为会计师，原则是不做假账，但是安达信为了让客户多跟自己做业务，为了这个结果，他们帮助客户做假账。
他们帮助安然公司做假账的事情后来暴露了，这家会计师事务所也就关门了——最后也没有获得好的结果。
不仅仅是原则和结果会发生冲突，原则和原则也会发生冲突。
“当两个原则发生冲突的时候，我该是坚持这个原则的自己，还是坚持那个原则的自己？”这是“我该是谁”的第四个难题。
面对抉择，我们还要尽量整合思考。既然是抉择，就说明鱼和熊掌都很重要，我们要努力看看是否能兼得。
儒家典籍《大学》中说，“平天下”这样的领导力，要从“修身”做起。说的其实就是：领导力的修炼，来自人生的修炼。现在，我们有了修炼口诀，那就开始修炼吧！
编辑感悟：
领导力的第十句话“我该是谁？”体现了领导者对自己身份和角色定位的深刻反思和积极探索。这句话与“领导力十律”的第十律“成为自己”紧密结合，旨在引导领导者在多元角色和复杂环境中，确定并坚守真实自我，形成独立而坚定的个人领导风格。
首先，领导者面临的第一个问题是在自我期望和社会期待之间寻找平衡。在成长过程中，外界的声音和期待往往会对我们产生巨大影响，但领导者需要在遵从传统智慧和坚持个人理想之间作出明智选择，不断自我追问，探索内心深处的渴望和潜力。
其次，领导者需要灵活适应多种社会角色，适时调整自己的行为和态度，以适应不同情境下的角色要求。在家庭、工作、社交等不同场合，如何恰当地切换角色，既能维护个人身份的独特性，又能确保在不同角色中发挥有效领导作用，是领导者需要掌握的重要技巧。
再者，领导者在追求结果和坚守原则之间可能存在冲突。如文中提到的会计师职业道德与商业利益冲突的例子，领导者在此类情况下，必须明确自己的价值观，并在关键时刻坚决捍卫原则，即便这可能带来短期损失。同时，面对多个原则间的矛盾，领导者还需具备判断和整合思考的能力，寻找既能满足原则又能取得合理结果的解决方案。
总之，“我该是谁？”这一追问，要求领导者在不断的自我探索、角色转换以及原则坚守中，成长为既有坚定信念又有灵活性、能在复杂环境中做出明智决策的卓越领导者。正如儒家经典《大学》所言，领导力的修炼始于内心的修养和完善，通过不断的自我反思与实践，领导者方能在各种挑战中锤炼出强大的领导力。
11
结语
领导力是一种关键的社会和组织能力，它关乎能否有效动员和引导团队共同解决问题，实现目标。领导力的重要性体现在以下几个方面：
首先，强有力的领导力能够激发团队潜力，促进成员间的协作与沟通，提高工作效率和创新能力。其次，领导者通过展现愿景、价值观和目标导向，可以凝聚共识，引导团队在变化环境中迅速适应并抓住机遇。再次，优秀的领导力能够塑造健康的企业文化，促进组织持续学习与发展，实现长期稳定增长。
培养领导力是一个系统性的过程，主要包括以下几点：
1. 勇于承担责任：主动面对问题，说“我来”，并在实践中积累解决问题的经验和能力。
2. 求知若渴与谦逊反思：敢于承认“我不知道”，并通过提问和学习，从团队和自身经验中汲取智慧。
3. 有效沟通与倾听：经常问“你觉得呢？”，建立双向沟通，鼓励团队成员积极参与决策过程。
4. 故事化沟通与启迪：通过“我讲个故事”，将抽象的理念或目标形象化，激发团队情感共鸣和行动意愿。
5. 反思与深思：不断追问“为什么”，进行深度思考，提升战略决策和解决问题的能力。
6. 自我认知与定位：清晰认识“我是谁”，明确个人优势、激情、愿景和价值观，并据此调整和优化角色定位。
7. 坚持原则与权衡取舍：在面对多种角色、原则冲突时，通过整合思考，找到“我该是谁”的平衡点，既坚守原则，又能灵活应对挑战。
总之，培养领导力需要通过实践、反思、学习和沟通等多方面不断修炼，使个体在承担责任、激发团队、解决问题和决策等方面逐渐成熟，从而成为一名能够引领团队迈向成功的卓越领导者。
作者：刘澜，领导力与学习力专家，哈佛商学院领导力论坛唯一邀请过的中国学者。
内容摘编自《领导力就是说对十句话》，机械工业出版社出版