地产央企也动起心思了。
春节后，招商蛇口对外公布架构调整，7大区域变5个，另设立招商建管板块负责代建。
从那之后，一场此起彼伏的人事调整陆续启动，波及许多地区，至今仍未结束。
外界关注招商区域合并的文章已经很多，但少有人关注到内部的管理层变化。
更少有人注意，今年以来，招商蛇口正在从上至下收紧各个业务条线管控的尺度——总部管得越来越多，原本强权的区域则有弱化的倾向，而这开始让部分管理团队感受到了压力。
大名单
先来看看招商蛇口各地管理层变化。
这一波招商各地管理层调整的背景是，之前，招商蛇口从7大区（华北、华东、江南、华中、西南、华南、深圳 ）变为5大区（华北、华东、江南、华西、华南）。
从架构调整和收权力度来看，一位招商的朋友说，招商内部从各个条线分别对标其他地产公司，其中，华润是对标比较多的。
「我们会对标华润置地的组织架构、工期、成本、产品等等，会搞课题研究。当然了，华润也没那么好，除了商业运营甩招商几条街。」
董小姐独家了解到，招商蛇口的5大区域总目前有人更迭，有人管控范围扩大，另有数位城市总换防。
这一波人事调整呈现一个明显的特征是，来自招商总部业务条线的部分管理层正在陆续下放到地区，而一些地区管理层则向上流动，逐步完成替换。各区域职能条线换人，地区和地区之间相互换血。
从特征上看，涉及到的多位地区管理层都有华东工作经历。
「如果说去年只是局部的「华东化」，今年很多城市公司的核心岗位都全面的「华东化」了。」一位招商蛇口的朋友说。
1、招商蛇口华东区域总经理换人。
据董小姐了解，最近，原招商华东区域副总、上海城市总经理温恩奇，升任华东区域总经理。原华东区域总经理钱建国卸任。
2、新的华西区域版图有所扩大。原西南区域总经理马军，担任新成立的华西区域总经理。
新的华西区域由部分华中区域和西南区域合并而来。华中区域被解散后，一分为二。董小姐了解到，招商蛇口原华中区域的郑州、武汉等被并到华西区域，原属华中区域的山东被并入华北区域。
原华中区域总经理是招商蛇口的副总经理吕斌兼任，华中被撤后，他不再兼任。
3、招商深圳区域与华南区域合并后，原深圳区域总经理彭以良，担任新的华南区域总经理。
4、招商江南区域总经理张涛职位不变。原华东区域的南通公司，被划分到江南区域。
5、原招商北京公司总经理吕传来升任华北区域总经理，吕本人此前曾在长三角履职多年。而原华北区域总刘成转战招商建管。
大概在2022年，招商总部就把各地新合作代建项目的权力上收了，以前是代建费低于2%的项目才报总部，后来是全部要报。
但是，直到今年，招商才成立独立的建管部门，它正在成为一个招商内部再就业的最新目的地。
另一位招商蛇口的朋友告诉董小姐，目前招商建管的编制是很有限的。内部想去招商建管的人，有很多是觉得自己可能会被裁掉的人，或者已经无项目可做了。
「但是，招商蛇口对投入代建的态度一直很摇摆，很微妙。最好的机会是三年前，现在才成立独立板块，对代建所谓的重视可能也是打引号的。」
这些都是属于原华北区域总刘成的新课题。
以上，就是目前招商蛇口五大区域总的站位图。
除了上述区域管理层调整，董小姐独家了解到，招商蛇口目前还有个别城市公司合并及城市总换防。比如：
1、原招商蛇口东莞公司与珠中公司合并，新的城市总经理由原东莞公司总经理王伟担任。
2、原招商珠中公司总经理李俊霆调任长沙公司总经理，原长沙总经理陈智恒升到招商总部运营条线。
3、原招商上海公司副总经理李逢春，调任深圳公司副总经理。
与此同时，部分总部管理层也向下流动，比如：
1、原招商总部战略发展部副总经理孙毅，调任华南区域发展总监，主管投资。
2、原招商总部产品管理部设计总监祝坚飞，调任华南区域设计总监。
目前总部已经在向区域抽权，总部与区域的地位正在慢慢发生逆转。
这个时候，从总部调去区域，难道不微妙吗？
不过，也有招商的朋友反馈说，总部那个办公环境，还是差了些，工作氛围有点沉闷。来到区域，至少目前区域办公室比较大，还有专车。
总之，在招商蛇口，很多关系还需要捋顺，这场变革仍在过渡中。
过去多年，招商蛇口的区域就是权力的中心，集团总部人数不多，存在感也不强，各个区域如同小王国，对城市公司很有管控感。
但是，这一局面正在发生变化。
多位招商的朋友告诉董小姐，3—5年后，招商还有没有区域都不好说。区域会一点点弱化，总部对一线的管控逐渐加强，但变化肯定不是短期内一蹴而就，更没法一步到位。
在今年的招商蛇口内部会上，集团管理层曾经多次表达过同样的意思。
有一个细节，招商蛇口五位区域总经理，也基本都兼任旗下核心城市的总经理，有管理一盘棋的感觉，看上去区域管理层和城市管理层之间的界限感也在持续下降。
据董小姐了解，招商现在大部分区域的运营总监，基本都是区域内非核心城市的城市总来兼任，多数时间他们远程办公。
区域运营管理，会负责区域部分组织绩效考核。以前，各个区域都有专职的运营总监。现在变成轮值制，由非核心城市总一年一换。
如何收权
在地产公司，许多人不是看不到趋势的变化，而只是沉浸在局部的安稳之中。
持续的人事调整背后，招商蛇口正在酝酿一个哑铃形的公司管控结构，逐渐强化总部对城市及一线的管控。
「城市变少了，项目变少了，总部肯定管的要多起来了。」一位招商蛇口的朋友说。
董小姐独家了解到，招商蛇口正在从产品设计、营销、投资、资金等各个条线强化总部对城市的约束感。总部已经深度介入大部分项目，覆盖项目从前到后全过程，导致一线团队反映说，现在几乎只有工程条线能由自己主导，其他全是「外脑」。
感受最明显的是招商的设计条线。
据董小姐了解，招商蛇口在公司内部发起了「设计经理人制度」，要求许多项目的主创设计人员，必须由总部派遣，他可能来自总部，也可能来自其他区域或城市。
这位设计经理人可以带一个团队来操盘某地项目的设计，内部称他们为「精干团队」——一个从总部、区域、城市等全国范围抽调人，临时组建的设计操盘团队。他们负责去异地搞帮扶、干业绩，具体执行由当地团队做，但项目方案、创意之类必须听从外地来的设计精干团队。
截至目前，武昌、福建、北京、合肥、福建、徐州等地的项目都在总部的意志下，引入了这样的异地设计团队。他们大部分都会按照总部的方案效果做强管控。
然后，营销也开始跟进。
招商总部设置了一个「营销救火队」，他们可以强势地介入地方的营销决策，去帮助破解营销困境。这有点像当年万科流行一时的「飞虎队」外援，弱势地区可以得到业绩强势地区团队的支援。
最近，连各地投资条线也被招商总部要求从异地抽调，来帮助一地做决策。
总体观感就是，地方的问题都可以由招商蛇口发起的众筹能力包来解决。主导者是招商总部，指哪打哪。
不排除未来总部会直接考核城市公司。以前，招商总部只会下目标责任书到区域，由区域分解压实到城市公司。
但现在，总部下给区域的同时，也会把考核指标同时下达到城市公司。这更像是一种管理手段的过渡。
招商总部还在提级管理，上收权限，通过各种制度，把各地的重难点事项全都上升到总部。
有很多变化已经发生。
另一位朋友说：
「以前一些明显卖不动的项目，地方可以想开工就开工。现在预计卖不动的一般项目，是否开工需要总部同意；定价方面，现在招商很多利润率低于5%的项目定价，地方要报总部审批；融资方面，以前是总部下发标准，区域在标准内有相应权限，但现在融资都要总部审批；各地资金计划还要单独审核，尤其是亏损项目或现金流不能自平衡的项目，每个月所有资金计划都要报招商总部审核；产品定位上，之前除了高端产品系总部要审核，刚需产品都是区域自己审核，但是，现在总部要审核的产品比以前多了不少。」
骤然的收权，也引发了诸多的不适应。处理不好，也会成为招商破冰当前市场的阻力。
多位招商的朋友说：
「现在总部管得有点多，地方觉得无所适从。因为很多业务需要有当地手感，但现在好像不需要手感，只需要听话就行了。」
背后的心态是，招商对之前的区域自管控似乎丢失了安全感，焦虑于失控，因此希望从集团开始主导重点事项。你会看到，凡地产下行期，大多数公司都在收权。
当一线的经理人们开始为明天没有项目可做而苦恼，很多地产总部的职业经理人却发现自己比过去更忙了，职位还很稳固。
这让董小姐想到了同样在总部集权的华润与万科。
华润比招商更直接，手起刀落，直接把三级管控砍成总部—城市两级。华润总部要求穿透一线管理，城市公司发生变更50万元以上业务，都要上报总部开会。可参考：
万科那边，业务权力更多集中在开发经营本部。董小姐听说，开经会把城市公司的产品方案直接打回，有地方磨了好多轮方案才被批准，一线直呼受不了。
只是，现在轮到了招商蛇口的时间窗口。
为什么轮到了招商？
招商蛇口强化总部管控的背后，是因为它看清了自己的弱点。
招商蛇口是上一轮地产限价时代的受益者公司。它更多依靠战略、投资取胜，在限价时代反而完成了一轮崛起。
但是，当限价时代基本结束，招商蛇口的弱点也暴露出来——一直以来，产品和营销可谓它的弱项。
一位了解招商的地产高管说，招商蛇口的内核，并不是一家以设计工程、建造品质为出发点的公司，尽管它极力想要提升这一点。或者说，在它的成功路径里，产品并不是占权重最大的一项。
因此，这次招商总部从上至下的管控意志，也更多输出在了产品设计和营销上。
但是，招商蛇口在过往五年的规模崛起肉眼可见，尤其是在华东市场。
这一切究竟是怎么发生的？
董小姐采访了诸多业界朋友，尽可能还原了其间的密码。
招商蛇口玩的更多是囤地模式，最早的崛起路径是依靠深圳南山区的产业园。在2016、2017年之前，招商的选择是，市场主流是什么就做什么，它很少引领市场，而更多迎合市场。
早年，它凭借产业园模式囤了一波地，坐收后来的升值，打开了全国市场。
但是后来，产业园囤地模式走完了它的生命周期，渐渐转不动了，业绩回报也开始下行。同时期，许多土地出价能力更强的闽系房企抬头，导致招商拍地竞争力大幅下降。
2016年、17年之后，招商逐渐放弃了产城为主的投资模式，它看到了新的机会——限价，特别是一线和强二线城市的限价。
当限价时代来临，招商蛇口的优势反而开始凸显。除了融资成本低，相比其他房企，招商对低利润率相对更有容忍能力。而这一点，足以秒杀许多同行，并深度助攻了它的拿地。
正如大家看到的那样，当同行都在从一二线撤退，寻找利润高地的时候，招商蛇口在往限价最激烈的地段前进，开始加码长三角，最终它品尝到了限价红利的滋味——在核心城市，即便产品能力相对一般，只要能拿到地，倒挂会带来产品价格的安全性，结果就是流速快、不愁卖。
2019年，招商蛇口的战略转向，被业绩证明是正确的。它很快在长三角许多城市做到了业绩Top1。之后，由于各地土拍规则的变化，招商变成这一波房企中率先搞马甲拿地的公司之一。招商的很多火力都集中在了投资条线上。
「不用担心市场，不用担心产品，只要拿到地后做主流，全面加快速度就行。」
这几乎成了招商前几年的成功秘诀。
从这个角度看，迅速跻身行业前十的招商蛇口，是一个有点「偏科」的公司。之所以能重返房企排行榜前列，更多依靠的是战略和投资来取胜，而非完全靠公司产品和经营的胜利——这也是招商这一轮组织改革中重点改进的方向与最大看点。
与此同时，权力开始论功行赏。
这一波招商蛇口管理层的更新，也是属于华东管理层的胜利。从结果看，很多城市公司的核心岗位都全面「华东化」了。内部理由是，华东团队跑了出来，用业绩和模式证明了能力。
但是，2023年开始，限价政策陆续从各个城市松动、退场，一线城市的倒挂红利也在被二手房的低价冲击下摇摇欲坠。
接下来，倒挂可能变成正挂。加上拿地难度再度叠加，2024年的招商蛇口也面临新一轮的战略和打法调整。
顺风牌总有时限，打赢逆风牌，才是终极证明。
期待每一个2024年的地产职业经理人都有新故事发生。
PS：
每个人都有换城市的自由。但换城市之前最重要的是做足功课。研究它，吃透它，搞定它，再押注。而扎根一个城市，也需要最清醒的观察视角，伺机而动。
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