案例洞察 | 跨国经营的秘诀：美的微波炉如何成功走向国际市场

本期导读：

去年底今年初，万和电器在埃及开建制造基地，悍高五金新设越南子公司，金牌厨柜在泰国开建生产基地，索菲亚在越南开设高端定制体验馆，志邦厨柜在泰国曼谷发布“志邦HOME+全球发展计划”。此前，欧派已在美国、法国、沙特、蒙古、加拿大、葡萄牙、菲律宾、津巴布韦等11个国家开设零售门店。

泛家居行业这些代表性企业的海外布局行动表明，2024年，泛家居企业开拓国际市场已成为大趋势。

Z察此前工作的单位：美的厨电事业部，其微波炉品类可以说是中国泛家居产业中，最早探索国际化，也是目前最成功的国际化样板产业，没有之一。

在它的总营收中，国际市场营收占比一直在50%以上，而且，国际市场的品类定价权，是它说了算的，这在我国所有出口品类中，实属罕见。

它是如何做到的？它有哪些经验值得其他走出国门的泛家居企业借鉴？

1999年，美的集团论证要不要上马微波炉项目时，内部争论非常激烈。

一方认为，在当时的国内市场上，有着“价格屠夫”之称的格兰仕连续发动多轮“价格战”，将微波炉的终端零售价格打到了199元/台，已经“摧毁了产业的投资价值”，建立了很宽的“护城河”，牢牢地占据了国内中低端微波炉市场；

同时，还有美国的惠而浦，日本的松下、东芝、三洋，韩国的LG、三星等品牌，占据了中高端市场。他们的产业链非常完善，非常强大。

反观美的，在当时，没有专业的微波炉技术团队，没有完善的产业链，连生产线都没有，凭什么去参与市场竞争？凭什么去打赢强大的对手们？

另一方认为，美的在当时已经培育了众多小家电品类：电风扇、电饭煲、饮水机、电磁炉等，它们都是从零开始的，都做到了行业头部位置，在消费端具有很强的品牌影响力。

通过这些品类，美的已经建立了覆盖全国市场的经销商体系，以及内部的专业营销队伍，增加微波炉品类，对经销商和营销队伍而言，是给他们注入新的生意机会，提供新的生意增长点，其次，美的集团有较充裕的资金实力，可以持续投入。

再一方面，当时美的小家电产品的出口业务已经做起来了，有了一定的外销基础。

最后，美的老板何享健拍板：支持小家电事业部上马微波炉项目。

在国内市场，美的微波炉最主要的竞争对手是格兰仕微波炉。

1993年，格兰仕进入微波炉行业，试产了1万台，开始从羽绒服行业转向家电制造业。

1995年开始，格兰仕微波炉在国内市场的占有率跃升至第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的市场垄断线——30％的占有率，而达到60％以上，1998年5月，格兰仕微波炉的市场占有率达到73.5％。

它频频使用低价策略，在国内市场获得了行业垄断地位。格兰仕也因此被业界称为“价格屠夫”。

1996年到2000年，格兰仕微波炉先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次降价都使其市场占有率提高10个百分点以上。

根据格兰仕的测算，在当时，100万台是生产微波炉的合适经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是当时全球第2位的两倍多。生产规模的扩大，大幅度降低了生产成本，成为格兰仕总成本领先战略的重要支撑。

格兰仕微波炉的规模每上一个台阶，其市场价格就大幅下调。当其生产规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模少于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的成本以下，使竞争者始终处于竞争劣势。

格兰仕这样做的目的是设置行业壁垒，摧毁竞争对手的信心，摧毁整个产业的投资价值，阻止其他资本进入微波炉行业，从而实现垄断行业。虽然格兰仕微波炉自身的利润极薄，但凭借其巨大的规模优势，仍然可以实现微薄利润。

然而，业界对格兰仕的做法也有不同看法：“它杀敌一千自损八百”，“有垄断之名，而无垄断之利”，“使行业处于低层次发展的泥淖，不利于行业的创新升级”，“一味价格战，促销战，赠品战，口水战，最终损害的是用户的价值”。

时间来到了2002年，美的集团组织架构调整：将原来的家庭电器事业部一分为四，按主营产品划分为：风扇、电饭煲、饮水机和微波炉事业部，实现完全独立经营。

当时，前三个品类，美的已经在行业中占据了有利地位，并且每年都有了可观的盈利。

只有微波炉仍然处于亏损状态，在任命四个事业部总经理时，由于原家庭电器事业部副总经理兼国内营销公司总经理的朱凤涛，对微波炉行业相对熟悉，当时年仅34岁的他，被任命为微波炉事业部总经理。

这个任命，在接下来的17年里，改写了全球微波炉行业的格局。

朱凤涛1993年进入美的集团，历任美的空调分公司财务主管、分公司经理、美的空调国内营销公司副总（当时，方洪波为美的空调国内营销公司总经理）等职，已是家庭行业的“老兵”。擅长从产业经营的高度构建品类的经营体系。

上任之后，朱凤涛即制订了美的微波炉“换道超车”的突围路径：格兰仕微波炉在国内市场很强势，但是，它在海外市场并没有优势。

而微波炉本身是西式家电的代表品类，西方发达国家才是微波炉销量的大头，在进入中国市场之前，微波炉就已经是西方家庭的必备品，在欧美市场，每年销量已经达到千万台的规模。

在欧洲，主销品牌是伊莱克斯、博世、西门子等，在北美，主销品牌是惠而浦、通用电器（GE）等，全球连锁超市都有自己品牌的微波炉产品，比如，家乐福、乐购、麦德龙、沃尔玛、塔吉特等，它们没有生产线，都是找厂家代工生产（OEM）的。

朱凤涛重组了美的微波炉海外营销公司，将全球市场划分为：北美、欧洲、日韩、东南亚等几大区域，由专业的外销团队负责。

在外销团队中，为大客户配置专门的客户经理跟进所有业务，让客户只对接一个人，就可以解决所有问题。

在内部，事业部明确规定：两个营销公司（国内营销、海外营销）是前台部门，所有中台与后台部门，都必须无条件服从并服务于前台部门，他们的需求就是指令。这类似于华为的“让听到炮火的人做决定”。

外销的客户经理代表客户，就是前台部门，负责提出客户的需求：包括产品的外观设计、功能配置、参数设置、价格要求、生产计划、包装要求、物流运输要求等，相关部门必须高效配合，协同完成，并以相应的奖罚制度予以保障。

一开始，欧美的大客户，对新进入微波炉行业的美的，并不信任。外销团队通过参加广交会，邀请客户到公司现场考察、交流，凡是到公司来交流的客户，他们都给予高规格的接待，专业的讲解，合作的诚意，让客户尝试性地小批量下订单。

在落实订单的过程中，外销团队牵引相关部门，超预期满足了客户的需求，客户的订单量起来越大，美的微波炉在客户订单量的占比越来越多。

比如，美国某大型连锁超市，从一开始的每年几千台订单量，到最后每年200—300万台的订单量。

另一个成功的案例则是德国某高端家电品牌，他们需要嵌入式微波炉，当时，在全球寻找代工厂家，但是没有一家能够满足他们的严苛要求，而德国当地的人工、运营成本又高，继续在德国本土制造，则无利可图，最后，他们抱着让美的试一试的态度，并提出模具费等与产品制造相关的成本，全部由美的自己承担的要求。

对于这样重要的大客户，朱凤涛认为，与他们的合作，能够促进整个公司的进步，而且，与他们合作的经验或教训，对于类似的客户，是有示范意义的，即使当期的订单不赚钱，但着眼于长远，作为战略级客户，服务好他们，后面自然会赚到钱的。

内部就此达成共识，动员整个事业部内外价值链一起攻关，最终交付的产品，客户十分满意。并因此赢得了欧洲市场其他主要大品牌商的信任。后来，客户的订单不限于台式微波炉、嵌入式微波炉品类，连大烤箱、BBQ（户外烧烤炉）、OTR微波炉（集成了吸油烟机的微波炉）等高价值产品也都交给美的生产。

2018年、2020年，美的微波炉零售量创下吉尼斯世界纪录，成为当时的行业热点话题，但是，美的每年出货的微波炉总量，已超过3000万台，只不是，海外销售部分，基本上都不是用的美的品牌。

而美的能够征服大品牌商和大零售商的根本在于：它掌控了整个产业的核心技术。

大家都知道：微波炉的核心部件是，磁控管、变压器和电子控制件，磁控管被称为微波炉的"心脏"，由它产生和发射微波。变压器是给磁控管提供电压的部件。电控件则是微波炉的“大脑”，由它发出指令。

美的微波炉事业部构建了三大件的自有工厂，并组建了相应的研发团队，将核心零部件的技术与成本完全掌控在自己手里。

由此，美的微波炉取得了在国际市场的定价权。

如今，在美的集团5座灯塔工厂中，微波炉顺德工厂是唯一生产小家电的工厂，其他四个都是大家电，分别是：家用空调广州工厂、洗衣机合肥工厂、冰箱荆州工厂和厨热顺德工厂。

让美的微波炉备受国际客户青睐的，还有它的高颜值。

这里也有一个美的版的三顾茅庐的故事。

做营销出身的朱凤涛，一直高度重视产品的工业设计。为了请来一位他心目中比较理想的外籍工业设计专家，朱凤涛先后花了三年时间，经常是他去到专家所在的城市，约其见面、交流。

一开始，专家根本没把美的微波炉当回事，认为做起来的机会不大，所以，不愿意到美的来。

但是，每次见面，朱凤涛都向专家讲述美的微波炉新的发展状态，以及他们对整个产业发展趋势的判断。

三年后，外国专家终于被朱凤涛的诚意和优厚的待遇所打动，全职加入美的微波炉事业部，成为工业设计部总监。

外国专家确实不负所望，入职后，全面提升了美的微波炉的颜值，拉开了与格兰仕等微波炉的距离，使其在国内外客户的心目中，更受欢迎。

同时，美的微波炉也拿遍了全世界有名的工业设计大奖。

上述外籍工业设计专家，在美的微波炉事业部并非孤例，而是一个群体，他们来自不同的国家或地区，有精益制造专家、有生产管理专家，有技术研发专家，还有微波炉菜谱开发专家。

包括微波烤箱在内，外籍专家们主导了美的微波炉的五大战略产品的开发，在高端品类方面取得了重大突破，2010年起，美的微波烤箱正式投产，从无到有地创造了这个全新品类，至今仍是美的畅销的高利润品类，市场占有率也在行业排名领先。这些高端品类，只有美的能做，友商做不了，以此形成与友商的差异化竞争，并每年比友商多出400—500万台的销量。

最多的时候，美的微波炉事业部有10多位专家。正是这些国际级专家们的经验与智慧，让美的微波炉的成功，不是偶然，也不是凭运气，而是必然的结果。

也正是因为朱凤涛带领美的微波炉事业部团队走得很扎实，在最初几年连续巨额亏损的情况下，何享健仍然坚持信任以朱凤涛为核心的经营团队，这在美的是一个没有先例的现象：按照美的严格的绩效考核制度。每年经营指标不达标的事业部，总经理当年必须“下课”。

朱凤涛所带领的美的微波炉团队，在中国商业史上写下了浓墨重彩的一笔：在高度垄断的行业中，从零起步，以弱胜强，并实现全面超越。而他的核心战略，就是从产业经营的高度，掌控整个价值链，引领这个产业的全球发展趋势，以此为目标，配置所有的资源，并持续投入，最终的结果，是肉眼可见的。

这对当前泛家居企业们走出国门，逐鹿国际市场，当有借鉴意义。