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业务转型的本质——组织的学习改善。
你家券商的佣金率是多少？万3还是万2？
“据说，有客户已经要求佣金率低至万1以下。”上周，券姐一个朋友圈里为佣金率问题讨论开了。
这几年，虽然转型呼声高涨，但也难以掩住价格战的气焰。
毕竟，转型这个话题，对一些老牌券商来说，还是有点积重难返。同时还涉及到，各家券商带头人的接受和认知程度。
如今，强者恒强的局面依然清晰，但券商格局变化的趋势也愈发明显。
作为营收中的大头：经纪业务，价格战打了十年，转型也谈了七八年，现在究竟是个什么状况？
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那些年我们打过的佣金战
早些年，很多股民的佣金率默认为千三，由于监管的松散，资金量较大的客户，能够凭借话语权拿到1‰的优惠佣金率。
但很快，万8成为大部分股民能够向券商争取到的最低佣金率。
2014年“一人多户”的全面实施，正式掀起了血腥的佣金大战：先是华泰证券的“足不出户万三开户”，然后是国金证券的“2时代”，随后，万2-万3的佣金率水平几乎成了行业标配。
即使是在监管层严控佣金战的2016年，仍然出现了挑战监管及行业底线的激进做法。
这一切的结果就是经纪业务收入剧烈收缩，直接受影响的是投资顾问、财富顾问、客户经理和经纪人。
券商民工在失业，整个行业惊恐不安。经纪业务仍然是高度同质化的交易通道。主要原因在于：
1）券商众多，牌照价值大于商业价值；
2）过去中国的开户条件相对宽松，交易体验本身同质化严重；
3）大部分的券商没有品牌优势和差异化服务的手段；
4）大部分券商组织是金字塔型结构，自下而上的创新步伐缓慢。
因此，中国券业将有牌照优势的经纪业务演变为一个左右手互博的困局。
不管是传统券商的实践，还是互联网券商的尝试。都在不断佐证：“佣金战中没有胜者，只有剩者。”
在同质化的路上，券商要淌出自己的一条路，必须从组织和业务两手抓。
2
差异化服务
差异化的竞争核心在于，得机构者得天下，打破佣金之战，做厚服务价值。
中国股市需要的市场参与主体是全知全能，高收益，机会主义。这几点只有机构能做到，券商发展机构业务的趋势不可逆。
机构业务，实际上是对券商传统经纪业务的一次升级，传统经纪业务很难做到的“千人千面”，在机构业务上若能实现突破，将是巨大的商机。
因此，能否做好差异化业务，可能正成为拉开券商差距的分水岭。
行业仍需经历一个大浪淘沙的过程，有一段很长的路要走，与此同步的，当然是券商机构业务的想象空间仍然非常之大。
做服务是个精细活儿，只有针对不同阶段的客户，提供不同类型的服务，才有可能真正打动他们，实现共赢。
永远不要一个人战斗，你需要了解你的客户，也需要了解你的同业，更需要了解你的同事，保持耐心，保持谦卑。
做一单机构业务不亚于一次长跑，你必须身强体壮，一个人不行，一群人那个走得长远。
需要有合伙精神，完善的机制，方能从容应对A股散户机构化的现状，完成转型经纪业务佣金战的硬着陆。
3
扁平化组织
组织管理在企业中到底是起正向作用，还是负向作用，说到底还是多方面的考量。
任何一个优秀的企业都要考验公司管理者的认知、领导对人的重视程度、人力团队的专业度和配合度，以及对业务的了解与认知程度。
不要让组织管理拖业务“后腿”。
越是成熟悠久、发展水平高的行业和企业，组织管理越是起着越关键作用。
传统的金字塔组织往往把组织当作机器，强调的是管理和管控，而扁平化平台型组织，则强调组织是一个社群，需要的是由管理支持的领导。
扁平化的组织特征也会越来越明显：
1） 确保“人才”是关键
2）基础的制度/机制建设
3）流程梳理优化（内外部）
4）沟通顺畅、反馈及时
5）组织学习（Study）
6）精益改善(Kaizen)
当券商转型进入深水区，改变组织发展形态以适应创新业务，我们能做的，就是不断精进专业知识、扩充自己的知识库和能力维度，提升学习改善能力，拒绝成为这个行业的“剩者”。
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券商业务日益复杂，同时又面临着转型的十字路口，能力维度单一的管理者已经不再适应这个时代的需求，这一切都对管理者提出了更高的要求。
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关于经纪业务佣金战的解法之一便是差异化服务，围绕私募业务服务我们整理了一批资料：
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