窜货与低价问题的根本原因是供需失衡！——题记
撰文｜知趣营销 蔡学飞
编辑｜知趣营销 叶阳子
我们常说中国酒类消费市场已经进入了存量挤压时代，此消彼长的替代式增长成为主流，其真实的原因是目前酒类消费市场面临着供给过剩，库存过高，预期转弱三大危机。特别是对于一些扩张中的品牌，异地市场产品尚在导入期，普遍面临着培育周期变长，动销率降低等问题，加上新进经销商参差不齐，无论是从合作意愿还是能力都大相径庭，从而导致了市场管理难度增加，其中窜货低价就是最典型的表现！
本质上看，产品的价格是由供需关系决定的。所以价格失控看似是产品定价过高、经销商追求短期利益，渠道商缺乏信心、分销通路不畅、目标消费群体固化/萎缩、市场开发程度不足等问题导致的，实际上就是产品的供给与市场需求之间的平衡被打破了，一个水池，不停地放水而无法排水，临界点之后必然会导致无序的溢出，因此治理窜货低价问题的根本还是重建市场的供需平衡。
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下策：制度规范
适用企业：强势名酒企；
适用市场：成熟型市场；
适用产品：刚需性产品；
每一个酒企针对窜货、低价抛售等违规行为都有着相应的管理制度，从产品编码溯源、销售保证金制度、定期考核、调货报备、稽查监管等等，可以说十分健全细致，但在实际执行中确是困难重重，根本原因也不复杂，制度是死的，而人活的，用死的制度去制约活的人，必然事倍功半，得不偿失！
目前针对窜货与低价抛售比较主流的做法就是出台更加严格的管理制度，进一步提高惩罚额度，并且不断加强监管力度，这个方法的优势是简单直接，成本非常低，可以说一纸通知就可以了，这一套方法只适合于个别强势大商经销制酒企的明星产品，或者只能在个别根据地市场有所效果，普适性并不强。这是因为现实中大多数经销商的违约成本都很低，企业监管成本又过高，甚至可以说，很多企业的市场都依仗经销商来维持，企业本身根本不具备销售能力，在这样的情况下的所有制度都会流于形式，企业没有信心，也没有决心来真正的执行，自然无法达到治理市场乱象的目标！
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中策：厂商协同
适用企业：强势名酒企；
适用市场：发展型市场；
适用产品：培育性产品
相较于制度规范，厂商协同在治理窜货与低价问题上有着质的进步！厂商协同的逻辑是企业通过重新分配资源来协助经销商开发客户，扩大市场！不同于传统的产品让利，厂商协同是厂家出费用，经销商出资源，通过厂商合作来共同实现客户的开发与销售。厂商协同是渠道下沉的一种形式，也是市场精细化运作的重要形式，往往需要费用前置，采取申报制度，厂商全程参与，简单来说就是厂家出钱帮经销商卖酒赚钱！
其实从逐利性角度来说，经销商根本都没有窜货低价的动力，大多数经销商做得都是熟人生意，产品越卖越低实际上是一种信用违约，根本不利于经销商的持续销售，特别是考虑到目前团购市场的蓬勃发展，客户对于中高端产品价格极其敏感，低价销售很容易导致客户流失（厌恶损失、追涨不追低是人性）！
所以厂商协同的关键点在于厂商互信，经销商能够真正的贡献自己的资源（而不是套费用），厂家有能力进行相应的资源开发与维护，也只有这样才能够完成厂家费用的精准投入，提高客户转化率，达到扩大市场，缓解产品销售困境与恢复产品价格等目标。
理性的说，厂商协同已经是非常高的要求，只适用于那些拥有渠道精耕能力的酒企，对于经销商配合度有着一定的要求，对于企业的区域负责人也有着较高的要求，区域经理不仅需要能够严格执行厂方政策，合理分配厂方资源，还要求能够具备较强的客户开发能力，同时在经销商与客户之间保持较好的管理弹性，可以说是智商与情商的双重考验。
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上策：联盟体
适用厂家：强势名酒、中小型品牌；
适用市场：成熟型市场、发展型市场；
适用产品：培育性产品、刚需性产品；
如果说制度规范与厂商协同只是在不改变厂商地位的前提下解决阶段性的窜货与低价问题，那么厂商联盟体则是从根本上改变了厂商合作的模式，把窜货低价的外部销售问题转化为内部管理问题。我一直在说传统的厂商关系不存在共赢，根本的判断就是传统厂商之间的合作根本是基于资源与利益的分配，而厂商联盟体则是以利益的创造为前提，一个是分蛋糕，一个是做蛋糕，两者有着本质的区别！
厂商联盟的形式有合资公司，区域联合体等多种形式，本质上是通过把区域零散的销售资源统一管理，统一销售，统一核销，统一开发，在厂家的指导下形成共进退的区域销售联盟。理想的厂商联盟应该是厂商共同投资，拥有主导人，并且建立共同仓库，物流，台账，以及完整的会议制度，公开公正透明的实现区域资源的共商共建共享！
厂商联盟体的优势是显而易见的，对于厂家来说，通过联盟不仅可以做到相对透明公开的市场管理，资源投放更加精准高效，更可以实现区域内的相互监督，从而最大可能性的降低对于窜货低价的管理成本；对于经销商来说，通过联盟体可以实现自身的扬长避短，区域信息共享增强了销售能力，灵活的退出机制保护了经济权益，在一定程度上联盟体增加了合作商的经营安全，并且提高了联盟商的市场竞争力！
联盟体虽然好处多多，但是客观的说，联盟体的成功不仅取决于厂商之间的互信，还对于联盟体内所有主体的经营理念有着极高的要求；联盟体不仅考验厂家人员的创造力与执行力，还要求厂家人员对于市场的发展有着敏锐判断！
在这里我特别要说明，联盟体是一个动态的过程，无论是联盟体的组建还是运营，一定要先统一思想，再统一市场，还需要有足够强势，与厂家配合度高的区域合作商来主导，要充分的理解，人生而不同，环境不一样，阶段不一样，所以联盟体内部的分分合合是常态，联盟体的最终目标是对于市场的开发与消费者的占有，只有从这一点出发才能真正保障联盟体的有序发展。
当然，我们也知道，这个世界上没有最好的模式，只有最合适的办法，虽然我把制度规范、厂商协同、联盟体分为上中下三个路径，但是实践中，只要能够达成企业发展目标的形式都是值得提倡的，并且三个模式之间相互辅助也是常有。
最后，成功的法则极为简单，但简单并不代表容易，知易行难才是常态，永葆进取之心，方有前方光明！