山因脊而雄，屋因梁而固——题记
撰文｜知趣营销蔡学飞
编辑｜知趣营销叶阳子
企业的使命就是获得利润，而决定企业盈利能力的关键是企业在不同阶段是否能够匹配相应的增长模式，关于自由市场的竞争模型，其实波特很早就在《竞争战略》中提出了“低成本”、“差异化”与“集中化”三个竞争战略路径，我们可以简单理解为“产品是否比对手更便宜”，“产品附加值是否比对手更高”以及“战略实施是否比对手更高效”三个方面内容！
客观的说，波特的“三大战略”非常精准的概括了绝大多数企业的发展路径，也助力了包括中国酒在内的多数企业增长，我们一直坚信，没有最好的战略，只有最合适的战略，今天我们从“规模化”、“品类细分”以及“价值成长”三个维度来简单剖析存量挤压市场环境下中国酒企可能选择的，或者即将面对的增长模式。
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规模化战略
消费时代，多的给他更多！
对于中国酒此类的工业标准化产品而言，规模效应无处不在，这是因为随着规模的扩张，企业会“越大越强”！本质上规模化就是低成本竞争，随着企业产品销售数量的增长，为企业带来了包括生产成本、运营成本、拓展成本等低成本优势，较低的成本可以让产品售价更低，从而吸引价格敏感性客户，带来消费市场的扩容；规模化的低成本也能形成正向反馈，让产品利润更高，从而占领更多的渠道与终端，形成坚固的销售壁垒，从而提升企业的市场竞争力；同时规模化让企业可以借助体量优势增强产业链话语权，提高对于政治经济社会等不确定因素的抗风险能力！
对于中国酒企来说，规模化最具代表性的就是“大单品战略”，通过单一系列产品的汇量式增长形成规模效应，从而达到生产、传播与推广的聚焦，这样做不仅摊薄了企业运营成本，降低了消费者教育成本，提高企业的品质溢价，让企业获得了相应的市场竞争优势。
需要注意的是，规模化能够成功的前提是市场存在着统一、明确而广泛的需求，并且拥有品牌、渠道与产品的同质化竞争要素，因此，规模化比较符合文化相近的区域酒企发展，或者流行性消费品。同时我们也发现，过度规模化也可能导致企业陷入增收不增利，或者投资收益率下降等问题。
归根结底，规模化是企业初级发展阶段必须解决的基础问题，没有规模支撑，就没有稳定的现金流，也没有相应的人力与资源输出机制，企业很难做大做强！飞天茅台、水晶五粮液、国窖1573、古井年份原浆、玻汾，都是成功规模化的代表产品，通过对于商务、礼品、宴席、朋聚等细分市场的全国性占位，随着销量的增长，这些产品的全国性竞争力越发强悍，从而推动了企业业绩与利润的增长！
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品类细分战略
过剩时代，做“小池塘里的大鱼”
毋庸置疑，我们身处在物质极度发达的社会，人们的需求得到了空前满足，与此同时整个社会呈现出品牌过剩、产能过剩、产品过剩等一系列问题，在这样的竞争环境下，品牌要想脱颖而出就必须足够的差异化，在营销实践中就是品类细分战略！
品类细分就是细分市场占位，本质上就是不断满足消费者多样化需求。
中国酒是品类细分的忠实拥趸，从香型细分，到工艺、产区细分，再到不同品牌与产品的包装、场景与价格带细分，可以说，中国酒很早就洞察了消费者的多样化用酒需求，从而有针对性的开发了相应产品，甚至有意识的搭建了品类矩阵来满足消费者的不同需求，不断完善品牌与品类矩阵。
抛开白酒、啤酒、红酒、果酒、保健酒等复杂的大品类划分，仅仅是用酒场景，从社交性的宴席用酒，到礼品属性的纪念酒，再到投资收藏的文创酒……可以说，最近几年衍生出许多新的细分市场，小品类产品快速增长，实际上是消费个性化与碎片化时代下的“长尾效应”。
差异化就是在做不同，只有做不同才能做自己！最近比较活跃的梅见酒实际上就是品类细分的成功代表，梅子酒很早就有，但一直只是在岭南等地区流行，梅见从现代消费者利口化、健康化等角度整合了传统梅子酒酿造工艺，并且设计了标准包装，也开发出了烟熏等多种口感，可以说极大的满足了消费者的多样需求！在果酒这个小品类，梅见酒已经成为名副其实的冠军产品，致胜的关键就是它在标准化基础上完成了梅子酒从小众走向大众，从区域走向全国的差异化问题。
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价值成长战略
速朽时代，让价格回归价值
城头变幻大王旗，这句话来形容中国酒再贴切不过了，之所以如此，还是因为我们身处一个“速朽时代”，这个时代流量为王，注意力稀缺，道德观稀碎，正是如此，那些真正拥有号召力的价值才倍加珍贵，从而具有穿越周期的坚定成长性，这就是“价值成长”战略。
简单来看，价值成长就是不断做高品牌溢价，通过给客户高附加值的手段来提高产品竞争力，从“销量导向”转型为“利润导向”，这就需要企业不断升级产品结构，提高品牌价值与产品溢价，从而匹配更高的价格，让企业始终处于高质量的发展通路。
在中国酒行业最典型的就是“产品升级”，通过文化、品质等新概念的整合与赋能，企业不断推出定价更高的升级版，从而实现价格带突破，应该说，只要企业品牌价值在市场端拥有消费共识，那么企业的产品就能支撑新价格定位，而更高的产品表现价又进一步反哺了品牌更高的价值形象，从而形成了良性循环，带来了企业的价值成长。
酒企常用的“板块轮动战术”，实际上也是价值成长战略的延伸，我们知道价值势能是由高向低溢出的，因此通过对于根据地市场、重点市场与机会市场的划分，企业核心市场的高端价值具有辐射作用，可以在阶梯性市场之间完成品牌与产品的价值传递，从而实现企业的区域拓展。
最为典型的案列是古井年份原浆系列产品，从古井献礼版、5年，再到8年、16年、20年、26年、甚至是年三十，虽然相应的品质概念有所差异，但是通过古井贡酒、年份原浆的品质概念细分与品牌价值升级，企业完成了产品结构的跃升与产品矩阵的升级，从而支撑了古井贡酒最近几年的快速成长。
总的来看，规模化解决了成本领先问题，差异化解决了细分市场占位问题，而价值成长则助力产品升级，这些战略战术本身没有高低优劣之分，只是在企业不同的阶段针对不同的产品有着不同的应用。
最后，无志之人常立志，有志之人立常志。在目前规模性、替代式竞争成为主流的市场环境下，企业增长模式只有立足于品牌本身，做强做高产品结构，激发消费者深层次的用酒需求，完善品牌矩阵布局、完成细分品类占位，坚持长期主义、产品主义与价值主义，才能在不确定性的速朽时代获得“不朽”！