2022年其实主动是不容易的，在做年终总结的时候，我看到很多数据：
·22年，公司的全职人数增长了近40%，已经有近60人的团队
·40%自然日全员不在办公室，从6月的第一波疫情，到8月装修，10月第二波疫情，12月全员病倒
·全公司差旅报销不足2万元，几位创始人差旅次数加在一起不超过10次，一共全公司报销的机票只有8张
很难把这样的一年称之为顺利的一年，但同时，我们也看到了一些数据：
·在21年上千万的营收基础上继续增长70%
·毛利率的提高，关键产品的毛利率提高了10%
·产品的性能有了数倍的提高
·AI的对话能力有了突破增长
所以我在想，在这样艰难的一年里，我们自己有哪些方法论，构建了我们的增长引擎，虽然70%的增长不算优秀，毕竟往年都在150%左右，但至少公司的向上增长的动力引擎没有熄火，还在以我们的计划去发动，我自己做了一些总结，也是我们今年比较大的变化。
方向聚焦
在21年，我们第一次营收破千万后，我们手持千万+的现金下，对公司的发展战略出现了偏差，或者说，在客户需求的影响下，我们从核心产品线发展到了多元化产品，从云蝠智能到音波质检到数字工牌。甚至通过收并购的形式引入核心技术底层，这个周期里，我们有150%的增长，增长让我们有信心打出一款又一款的爆款产品。
但当我深入产品中我发现，公司的管理成本其实比预期的大很多，任何一个产品，都需要对应的品牌、宣传、渠道、产品等一系列体系化的构建，可以说任何一个新产品都是一次创业。
而且会倍速的稀释我们的研发资源，管理精力和销售资源，大量新产品需求涌入，而团队只能疲于的应对这些需求。
在二级产品线已经有一定的营收下，我依然反复权衡下，将研发资源调度放主干产品，放弃了二级产品体系，即便依然有客户需求。
并不是他不好，而是今天的我们肌肉不够强大，做不出多产品单元的服务体系。
而聚焦后，我的方案是通过连接进行产品拓展，以云蝠智能主核心产品AI外呼和CRM为载体，进行新产品的引入，比如人工呼叫，线索挖掘，回拨线路。这样产品线是逐步地扩增，在客户角度看，功能是一体的，没有割裂感。
这个过程是艰难的，是有争议的，但是我在今天的角度看，无比正确：
·他让我们的管理精力聚焦核心主干，主干产品的复利效应依然明显
·研发资源聚焦后，可以更快的解决客户、运营、市场的需求
·团队的进展更加显性，也可以更深入需求发现更多底层的问题
只有越来越深入的研发产品，才会对客户有敬畏之心！
产品驱动
我也经常问自己，云蝠到底是PLG、SLG还是MLG的模式。
我反复思考后，我觉得在今天这个环境下，至少在最近2年里，我们应该是PLG的公司。
产品如果一开始不做好，基本功不扎实，是无法构建伟大的产品
就像我在21年主张换云的时候就说过，我们需要一个最强的云，去支撑我们成为一家伟大的公司，所以这一年，由于方向聚焦后，我们做了大量的产品调整，更多的是在满足客户当前需求下，也解决长期的底层问题。
这一年里，我们解决了限制公司发展的系统并发瓶颈问题！
我们解决了从一句话识别到流媒体的识别引擎突破！
我们系统性的摸排对话逻辑和竞品的差距，并逐点击破，NLP已经足够对标竞品
我们和全球顶级的客户合作，沟通了解我们的BI数据分析的差距，并重构了我们的数据分析模块！
我们将短信、后续动作等诸多模块进行了重构，以应对单账户千万级数据的挑战。
这一年里，产品不仅仅是显性客户看到的功能的迭代（将近500个功能），还有将近100个底层能力的迭代；而产品驱动，让自主注册的用户数量和官网流量有了很好的增长，带动了订单的拉升，而且产品驱动，让市场上越来越多的伙伴与渠道选择和我们合作，毕竟市场资源要和优秀的产品团队合作，才最安全。
数据驱动
如何在订单从数百到数千增长的过程中，用相对资源不足的团队，提供更好的CS服务？
数据和流程自动化的驱动，就至关重要！
我经常会以点击流程去分析问题，逐个环节的优化公司和产品问题：
比如我发现，一个对话模型的上线，配置需要4小时，录音2小时，录音上传需要0.5小时。
那么我们研发了录音小程序，将CSM团队每个人每天释放掉了0.5小时，且配置录音交付也提前了0.5小时。
我发现CSM每天在大量的回复重复的答案，我们上线了云蝠知识中心，并将教程、QA、知识、API等一系列文案类库进行统合，至少节约了一名CSM全职的时间。
我发现内部也存在知识库的流程不健全，我们在企业微信搭建了公司级的智能客服，解决内部员工的日常资料索取工作。
我发现线路配置的流程繁琐，存在诸多的无效点击，我们将这个页面进行重新设计，优化了整个的线路配置效率！
一些每日的汇总，是否可以系统自动统计？
我发现合同的签订需要3、4个步骤，邮寄也需要5天的来回时间，我们通过电子合同削减了这个流程和成本：
以月为单位，我们复盘下，不断的提高自动化的流程
同时，后台的数据监控，我们逐步可以看到每日的客户使用率，活跃度进行分析，提前介入可能存在使用问题的客户，沟通并提高服务效率
这些自动化的流程和数据监控，还可以形成与KPI管理挂钩的方案
成本、效率、收入
你会发现，我做很多事情，都是在思考简化流程，简化资源的分散
不管是对方向，对产品，对流程
所以对应，在成本控制这里，我们也做了非常多的思考，特别是在今年这样的环境下和打游戏一样，我觉得就是细化所有的环节做分析，无外乎：成本、效率、收入 三个环节
成本侧：
人力成本：人力成本我感觉不论早期还是中期，一直是最大的成本，而且这个成本很玄学，有时候租金几十万大家很抠，但是一个算法几十万却不太犹豫。
所以引申一个问题：如何评估人的效率和产出？在研发、运营、市场、销售、行政等诸多岗位，如何有效的刺激大家产出？我感觉评估是次要的，数据都可以作假，关键是如何有效的刺激大家的效率，用60个人干100个人的工作呢？
我自己的一些思路：把核心方向梳理出来，用一系列的价值观和政策导向强化核心方向。
比如销售：核心是收入，还是利润，在提成政策上是不一样的，我们这个阶段追求收入，那么提成政策——收入为主
关注成交率？那么是否可以把所有的官方线索，给到核心的销售，降低提点，但是线索聚焦核心人员。普通人员进行电销等SDR操作？
比如研发：如果核心是产品上线速度，是否可以有任务悬赏，开发队列透视等方案，确保研发效率
如果研发的核心是稳定，那么debug的频率，缺陷上报数量就是核心
这个要看不同的阶段，采用不同的政策
我一个最大的感触是：只有指挥得到，人的潜力几乎是无限的，或者说有大多数时间，大家在战术勤奋，或者假装勤奋的职场人很多，如何引导他们把劳动力去往正确的地方，是管理顶层，管理中层每周都要复盘、思考的问题。
资源是要进行分配的，没有均分的概念，资源一定是不平等的，但是资源流向更优秀的人
所以我不再说，客户第一、员工第二
而是：以客户为优先，以奋斗者为本
人的成本是最大的成本！
其次：场地、云、基础设施、广告投放
场地：云蝠有1200平的办公室，我们尽最大的努力和政府沟通谈判，获得最低的成本控制
云：我们毫不犹豫的和华为云站队，进行成本控制，获得了100万+的代金券资源
同时，即使有这么多代金券，我们每个月也会review云上开销是否合理，通过数据分析判断每台服务器是否在健康的运行位置，是否存在明显的闲置浪费
基础设施：桌子从楼上楼下买二手的，咸鱼和拼多多是个好东西
数字化：榨干企业微信的最大使用效率，把企业微信用出飞书的效率，并在里面最大化利用与客户沟通的能力
广告投放：快速的ABTEST，找到ROI最佳的投放策略，降低投放成本，比如我们现在投放200元的百度大搜，可以获得3~5个商机，这个基本在我们行业就比较友好了，可以持续投入，关键是监控数据，避免异常，异常了就优化，优化不了就看新的投放策略，比如最近我们在看抖音的投放方案。
思想上的成本控制惯性：
我站在一个平层的办公室里，就会反复思考，成本在哪里？
比如我看到灯大家走的时候不管
我思考到了办公室可以引入AIOT，于是在装修时，所有的开关和设备引入了小米的全套（咸鱼），到了10点所有灯会自动关闭
我看了大家下班不关电脑，于是思考到了IT设备数字化，通过360企业安全云（免费）控制了公司60台电脑的开关和IT管理，延缓设备折扣，同时在最近疫情期间救了我，因为可以通过远程控制，把电脑本地的代码拉取到宿舍进行开发作业
我看到有客户和我进行了电子签章，我发现电子签章的效率远高于线下邮寄，于是全公司的电子合同进行推行，每一份电子合同，可以节约10元钱的快递费，并且减少纸张浪费和人员的沟通成本
我发现行政一直在买办公室福利上浪费时间，于是引入了2台零食货柜，运营成本由元气深林和顺丰承担......不一一列举，我觉得成本控制是一种思想，当我们站在办公室的时候就要不断的思考，成本、效率、收入这几个事情
我们每次发完工资，就会统计当月的现金流水位，并且说明增长和下降的原因
每天的公司收入情况，次日我都会在9~930查看，并且预判下个季度的增长情况
这就带来一个好处，年初我定的业绩目标，基本到年底，最多有20%的偏离，不会特别离谱，业务和团队的方向是有明确的预判的。
环境公平与信息透明
一家公司终究不是我一个人就可以开下去的，还有合伙人，还有中层骨干，还有同事们，而且我们作为一家社会主体，我们有渠道、伙伴，我们有客户和上下游。这里很重要的就是环境公平
我在设计规则的时候，一直反复强调，规则不是一成不变的。
我们或许会犯错，在规则设计存在漏洞，但我们会改
但我们也承诺，不会在一个季度内就更改，即使他存在漏洞
公平不是均分的游戏，而是优秀的人拥有更多，不优秀的人要么想办法拥有很多，去努力，去卷，要么就处理最基础的工作。
我们可以在工作环境中提供奋斗者和希望安逸对应的2类工作模式
但对应，报酬也存在巨大的差异。
所以环境公平需要一个可以动态自我修复的机制，修复的时机不一定是最好的，但他会实时的修复自我。
信息透明
我们不撒谎，公司的运转状态、经营情况和产品迭代计划等一些，基本都对同事们开放，每个月的销售业绩情况，也是开放的，一个信息透明的环境，就类似高中一样，一些都是公开化的，也不存在什么鬼魅邪神，大家只需要做好自己的，就能得到想要的。
22年，我们做了很多，也思考了很多，但依然做的不好，我们只能庆幸我们在SAAS行业，这是一个可以真的满足客户需求的行业，如果18年创业之初我们选择了其他的赛道，我想无论我做了多少努力，都很难改变这一年大环境的逆势。
但这一年，我们做了这么多，终于至少让一家60人公司，打出了上百人的战斗力！
平台化、数据化、云化！
聚焦方向、产品驱动、成本控制和人效提高、环境公平和信息透明！
我认为，在这样的环境下，我们可以继续实现增长的核心，而我也有足够的信心，在明年依然实现50%+的增长！