服务也是一种竞争力

首先要搞清楚什么是服务,著名营销大师菲利普·科特勒,这样进行服务他说,服务是一方能够向另一方提供的,基本上是无形的任何功效或礼仪,而且不导致任何所有权的产生,它的产生可能与某种有形的产品密切联系在一起,也可能毫无联系。

任正非对服务的重要性,有很明确的认识,他曾经说,华为取得既往成功的关键因素,除了技术、人才、资本,更有管理与服务,人才、资金、技术,都不是生死攸关的问题,这些都是可以引进来的。

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而管理服务,是不可照搬引进的,只有依靠全体员工共同努力,去确认先进的管理与服务的理论,并与自身的实践密切的结合起来,形成我们自己有效的管理与服务体系,任正非还说,管理与服务的进步远远比技术进步重要,没有管理,人才、技术和资金就形不成合理,没有服务管理就没有方向。

我从上述三个方面来分析一下,华为是如何做到服务也是一种竞争力服务的。

第一是基础层次,比如对客户售后需求的及时响应,能够解决客户的售后问题等等,这个基本上是售后服务的范畴了,售后服务的态度很重要,即使不能马上解决问题,但是要让客户觉得你在设身处地的为他想办法,而不是推诿,华为客户服务中心的技术顾问,曾经接待一位听力障碍用户,这位需要常年佩戴助听器的用户,向技术顾问描述使用手机时遇到的困扰,他佩戴的助听器只能借助有线耳机接听电话,而用耳机接听电话时会有明显的噪音。

为了帮助用户准确定位耳机噪音的原因,技术顾问亲自对手机进行了长达五个小时的噪音测试,修复故障以后,又在用户同意的情况下将手机留下复测八个小时,以确保故障不会再出现,这个案例,就是华为终端在产品销售出去之后,为客户提供服务的一个小例子,产品销售出去之后,客户可能还需要一些后期的支持,这就是典型的售后服务,所以说售后服务它是服务的基础层次。

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第二是通过服务进行二次甚至多次营销,让客户采购更多的产品和服务,这种服务一定意义上可以看作是服务营销,早期我们知道华为基本上就是卖设备,无论是最初一台一台的卖交换机,还是后来成批量的卖,基本上都是在卖产品。

到了4G时代,华为的综合实力大大提升,部分设备在技术和功能上开始领先同业,从卖设备转型为电信运营商出整体的解决方案,那么由于整体解决方案的技术难度大、设备复杂,华为的营销工程师,基本上充当了电信运营商的技术顾问角色,要给运营商的有关技术部门讲解方案的技术趋势、原理和设备的功能。

华为的市场部有关人员,还要给运营商预测设备投入之后的市场收益,华为的财务部门,则要提供有关融资方案的服务等等。

那么在这一过程中,华为的更多产品和服务,就能够融合进去了,显然这一阶段华为提供的有关技术、产品和融资方面的服务,它的专业性更强,更能够解决运营商的深层次的问题,能够有效地协助运营商角色,也能够有效地促进运营商的二次、多次购买设备和服务。

第三是通过服务帮助客户降低成本,提升效率,创造价值,客户为这种服务付费,这种服务其实就成了一种产品,比如近几年,河北保定儿童医院的规模扩张很快,院区及数据中心,已经无法满足业务的需要,成为了制约医院发展的瓶颈。

河北保定儿童医院的救援区,患者多,业务重,原有的数据中心空间小,设备老,无法承载,同时业务的可靠性差,数据中心核心的系统,存在故障的风险,无法满足医院的发展,核心数据也没有什么保护措施,一旦发生故障,患者病例数据很难及时恢复。

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华为为河北保定儿童医院新数据中心,量身定做了高容错的双活解决方案,而这个方案是容灾设计的最高等级,保证了业务永不中断,数据永不丢失,这就大大提升了业务运行的效率,缩短了挂号、候诊和取药的时间。

保定儿童医院,应用华为的技术服务之后,高峰挂号效率提升了十倍,平均的挂号时间从30秒缩短到了三秒,当然了它的系统运行也更加稳定,数据储存也更加安全了。

在上面这个案例中,华为它不但卖了一些硬件设备,更将后期的服务打包卖出去了,所以华为早已不只是一个硬件产品的提供商,而是一个融合了高品质服务的综合解决方案的提供商,而后期的服务一旦成为产品,就具备了单独收费的能力,成为了一种收益的来源。

早在2008年的时候,华为来自服务的收入已经超过了300亿元,华为正在从简单的产品,向深度应用和服务需求的方向发展。

我们知道IBM是华为的老师,2009年的时候,IBM的营收大约有70%来自服务,专家预测未来产业价值链的最顶端就是服务。