《杜拉拉升职记》中案例，在招聘的时候，DB给出的工资比对方的期望值更高一些，以此增加对方的满意度。
而现在很多公司在薪资预算紧张的时候，第一个想到问的是：“你的下限是多少？
下限 VS 上限
这个问题其实很可悲，应聘者接受"下限"薪资的潜台词是：“如果公司的其他方面能很好”。
但是如果薪资预算本身是紧张的，说明公司还在为生存努力，没有达到能够大量创造价值的时期，那么能有多大精力关注生存以外的细节呢？其他方面，从品牌、团队文化等大方面直至培训、升职渠道、日常福利等细节又能好到什么程度呢？
因此薪资应尽量避免接近下限，因为会导致该员工满意度不足，甚至长期“骑驴找马”。
75分位 VS 50分位
75分位的意思是，在市场上100个相同岗位中，当前岗位的薪资比75个岗位的薪资高。
我们知道薪资一般是以菱形分布，一般在中位线附近集中，即大多数公司倾向于发布“薪资水平相比其他公司不太差”的岗位，而不是“薪资有竞争力或者没有竞争力”的岗位。
因此，75分位不代表该岗位的薪资就应当比50分位的高50%。
通过求上半部分三角形的面积就能知道（假设正态分布，那么组成菱形的上下两个三角形应该基本对称），75分位不会达到三角形高度的一半。
甚至当薪资分布菱形足够矮胖的时候，75分位将足够接近50分位。
所以，75分位的意思不是比市场平均薪资水平（50分位）高50%，可能只要高一些，该岗位的薪资就很有“竞争力”了。
平均加薪 VS 重点加薪
失去一个核心员工的损失是多少呢？假设一个核心员工离职，那么公司一般有2-4个月才能招聘到类似的替代人员。
而招聘到的人员有2-4个月因为岗位熟悉程度在50%的工作状态，且需要2-4个月达到75%工作状态，然后才是100%开动。
假设一个项目团队的薪资成本大约占项目合同款总额的1/3（或者发生部门间内部交易时，交易价格是该员工工资的3倍）。
那么按平均计算，进一步可以假设一个员工的薪资成本与合同款的比率是1比3的关系。
离职一个核心员工每个月相当于节省1个月该员工的工资支出，同时因为缺少资源损失2倍的合同款。
上面的招聘月份数字都按3个月计算，损失合同收入一共是（ 3*100% + 3* 50% + 3* 25%） * 2 * 月薪，总共是10.5个该员工的月薪，节省的支出是3个月招聘期的该员工的月薪。
这个模型是比较简单的，我们知道，对新员工的培训和帮带，以及关键时间点的时间价值，这些都会增加上面的损失数。
而且因为管理效率的问题，组织结构一般是33制或者55制，核心员工较多可能担任管理岗位，每损失一个经理，意味着3-5个下属在新经理到岗前，可能是低效率的。
由此可见，公司都不太愿意核心员工离职。
那么，当薪酬调整预算不足时，应当如何使用这部分预算？
案例分享
A部门-策略
年初薪资调整，将加薪向核心成员倾斜，对于非核心员工，采取不加薪、少加薪、劝退等方式处理，缺少的岗位人员用原岗位的薪资水准招募。
实际结果
调整后有1-3个月集中离职，此3个月在资源紧张期，并且因新员工加入导致团队震荡，在6月以后团队进入稳定发展期。
B部门-策略
年初调薪平均化，如个别员工实际能力差距与现薪资差距较大的，适当给予更多调整，但总体而言，所有员工处于不满意至失望之间。
实际结果
全年离职率较平均，相对A部门有较多的时间招聘以填补离职人员空白，但离职人员及离职时间部门无法有效控制。
对比
假设年初无重点任务，采用A部门的方案更好，因为震荡期用业务空闲的时间度过，完成团队整合。
在招聘未完成之前，如有突发任务需要处理时有资源严重不足的风险，但总体而言，保留了核心员工。
假设全年任务比较平均，则需要追求全年稳定的离职率，采用B部门的方案更好。
缺陷是离职人员及离职时间部门无法有效控制，且较难预测，有如埋在身边的不定时炸弹，尤其是离职的人员未必是上年度绩效最差的，有可能是核心员工。
薪资决定人才的走向，如何招聘合适的人才，或者如何留住人才，也将决定企业未来的路能走多远。
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