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估计看到这个问题的打工人大多心有戚戚焉吧，放眼望去，不称职的领导一抓一大把，口碑再好的企业也不例外。
不少人都会愤愤不平地想过，他日我当上领导，绝不会这样不称职。
可是，当你真的坐上领导的位置，心里会否有一丝”我终于活成自己讨厌的样子”的感受？
为什么会这样？
从管理学的角度，可以分析的情况和原因有很多，甚至这样的研究延伸到了心理学，原生家庭等各种似是而非的理由。
但领导大多不称职的原因其实不复杂，而且50多年前已经被学者研究透彻了。
1969年的彼得原理
加拿大教育家劳伦斯·J·彼得（Laurence J.Peter）在1969年与另一位学者雷蒙德·赫尔合著了一本书，书名就叫《彼得原理》。
书中提出一个发现，即在一个有等级制度的环境中，企业的员工往往会发展并达到一种“最大不称职水平”的状态，英文原文是 maximum level of incompetence。
因此他们提出一个管理学上的概念，即彼得原理：
“员工会根据他们在过往工作中的成功表现得到提升，直到他们达到不再称职的水平，因为一份工作中的技能不一定会转化为另一份工作”。
很多人第一次看到这个原理，对前半部分所说的“过往工作中的成功表现得到提升”非常认同，但常常无法透彻理解后半部分的意思。
惯性的思维是，一个打工人过往的良好表现就是最好的证明，证明这个人有能力做更多更大更好的工作。
但如果过往良好的工作表现并因此积累下来的能力/技能，与未来需要承担的工作没有必然的承上启下的关系，这个惯性思维就必然被打破。
举个简单的例子。
科技日新月异，曾经广泛应用的编程语言已经被更加容易上手的编程工具替代了。当年精通写代码的技术人员如果没有掌握最前沿的科技发展，试问如何带领一个科技团队做出好的产品？
另一个鲜明的例子是，一条生产线的组长，可能靠奋斗和努力，当上了车间主任，但再往上走，成为一个厂长，业务运营人事等等全方位高效管理，那就不是靠简单的积累技术或者工作经验可以胜任的。
从企业管理的角度看，企业会提拔一些有能力和有表现的员工，直到...... 这些员工达到一个高于他们技能水平的职位，然后他们就会停止成长。
由于被提拔的员工都是因为有良好的过往表现（英文 track record），提拔的决定更多的是参考历史，而不是未来的职位和这个员工的匹配度。
可能有人（多半会是领导）提出质疑，这个彼得理论都过去50多年了，现代管理可不一样了。
那就看看近几年的研究。
2018年，美国经济学家艾伦·本森（Alan Benson）、丹尼尔·李（Danielle Li）和凯利·舒（Kelly Shue）分析了214家美国企业的销售人员绩效和晋升情况，以检验彼得原理。
他们发现，这些公司确实倾向于根据员工在过往职位上的表现提拔员工担任管理职位，而不是基于管理潜力。
这与彼得原理一致。
他们的研究人员还发现，表现出色的销售人员更有可能获得晋升，而他们作为管理者的表现也更差，从而给企业带来很高的管理成本。
如何避免掉进彼得原理的陷阱？
传统的观点是提供充分的良好的培训，让被提拔的员工提前准备好。
但时至今日，这种观点已经过时。
费用和时间成本对于企业和员工而言都是可观的，更重要的是培训与现实工作大多不是同一种情况，培训与胜任没有正相关性，实际工作表现不可预测。
从企业管理的角度去处理这个问题，可以有一些制度上的突破。
首先，再怎么扁平管理的企业必然（或者难免）有等级制度，所谓发展是否只有提拔，能不能有水平方向？
例如，一个表现卓越的生产运营主管被提拔到管理销售的位置，能力错配的可能是相对明显的。
如果提供一个机会让这位生产运营主管横向的发展，例如转向采购或者物流管理，这可以让主管没有感到掉架子，同时也有机会学习新的技能，逐渐发展更广泛的管理能力。
第二种避免掉坑的方法可以是企业与员工有平等的选择权。
不是所有打工人都希望得到提拔，虽然提拔有可能带来更多经济收益（仅是有可能）。当企业说，我要提拔某某优秀员工，惯性思维是这位员工必然同意的。
但如果双方坦诚沟通，把个人和企业的意愿、能力、未来工作需求等关键信息都聊一下，可能会发现企业一厢情愿地提拔，与员工设想的更美好未来其实是错配。
那就应该止损，双方找到更好的安排，而不是制造一个不称职的领导。
第三种方法可能稍微激进一点，既然提拔有一套制度，那么降职也应该制度化。
绝大部分的企业都靠KPI管理绩效，在这种既定现实下，员工其实很明白提拔会得到更好的钱景，但同时也要背负更大的责任。
降职的制度化其实和提拔一样，都可以设计一些企业和员工都认可的原则和流程。
当然啦，爱面子的人估计很难接受这样上下皆有可能的职场制度，虽然理论上说得通。
最后补一刀，任何上面所说的避免掉坑里的方法，靠的是制度化和人性化管理的平衡，展开讲就没完没了了。