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很多企业想做的绩效管理变成了无效管理。很多企业在绩效管理的运行当中出现了一些问题。比如说很多企业做了，但是做到一定的程度发现流于形式，最后半途而废的，这是一种情况。
第二种情况，有的企业虽然还在坚持着做，只是勉强地做并没有达到自己的期望，因为即使是鸡肋也得把它继续做下去。也有的企业在不断地寻求更好的做绩效管理的方法。
为什么很多企业做了或者想做又没有做？很多企业的绩效管理却变成了无效的管理？我总结了有这么一些原因，
第一个原因叫思维出错。
好多企业做绩效管理，其实焦点叫做绩效考核。或者核心就是考核员工怎么考核。他把很多的方法，很多的重心都放在如何建立考核方式、考核方法，然后给员工提出高目标和高要求，企图通过考核的方式评估员工的表现，或者说给员工简单粗暴的减薪或者给他巨大的压力，这样的思维是错误的。这种思维是我们叫传统和过去的思维。这种思维带到今天的中国，今天这个时代很容易被员工所抛弃。
第二个叫做模式用错。
前面一节我们讲到的绩效管理有九个模式，我们也说到kpi已经out了，它不能适合今天的中国的新的形势。又比如讲okr，它适合在一些叫做互联网的或者高科技的企业，我们很多民营企业是不太适合的，特别中小企业，传统的德勤绩效能，这些方法过于复杂、过于庞大，而且效果也比较差。再说到打分法或者评分法，前面说主观性太强，员工其实认可度非常低，也没有实质性的效果，所以选对方法很重要。当然我们会向大家推荐ksf这么一个叫薪酬全绩效的模式，既让员工认可，又让老板喜欢，同时最后能够快速的落地和快速有效的方法，所以选对模式是很重要的。
第三个问题叫做方法出了问题。
很多企业认为推行绩效考核、绩效管理是一件不复杂的事情，谁都可以学，谁都可以用。我们可以买书来看，我们可以想同行，向好兄弟或者朋友的企业去学习，我们然后自己琢磨，自己研究，然后呢再落地。绩效管理跟财务管理是同样具有很高的很精准的专业要求的。如果你没有对绩效管理有全面的认知、了解、学习、运用和实践，你根本就无法掌握它最重要的方法和它的精髓所在，你也无法说面对我们的企业如何去提取指标、设置权重、然后设计激励，测算它的激励的力度等，很多地方你是做不到的，所以它是很专业的方法，我们一定要通过学习才能够找到行之有效的方式。
第四就叫做激励做错了。
很多企业做绩效考核的激励，叫负激励为主，正激励为辅，好多企业也是这样来定位的，就是我们不断地给员工加了工资，但是加完工资之后，老板认为我就应该向你提高要求，这个高要求、高目标提出了以后，自然达不到，达不到就会被被减薪，这就是负激励了。如果我们不断地采用负极的方式，当然员工就会反对，就会抵触、就会否定，最后这个绩效考核的方法得不到人心，得不到认可。那么在操作和运行的过程当中，自然会流于形式，自然会被员工各种各样的方法把它给怎么排斥掉，或者把它给停下来，最后不可能达到老板想要的结果和期望。
第五个点就是数据出现错误。
讲一个例子，我有次到一家企业去看他的绩效考核，他们也做了有三五年的绩效考核了，但是绩效考核一直被员工所诟病，一个重要的诟病点就是很多的管理层对企业提供的数据是不认可的。这个数据来自于哪里呢？来自财务部的报表。但是我们知道财务的报表它会有很多人为的处理的痕迹。举个例子，比如这个月我们的企业的营业额，比如做到了一千万，有一千万的营业额，我们的厂长、我们的经理都看到一千万的出货量，但是财务却写成多少写成六百万，因为他说我们把四百万放到下一个月，或者四百万的发票没有开回来，或者四百万没有什么.......他能在很多情况把账做一些调整和处理。但是对于我们的被考核人来说，他认为我这个月就是出货了一千万的，你就应该按照一千万来考我的销售额或者我的产值，对不对？
财务怎么记账我是管不了的。工作的结果是数据出错。所以我们经常说考核数据绝对不是来自于我们的财务。