随着国家对房地产市场宏观调控持续加码，地产行业利润持续收窄，房地产行业逐步进入了微利时代。
回望10年前，一句“学习万科好榜样”的口号，业内掀起了一股学习万科的风潮，以万科、中海、龙湖为代表的龙头企业采用标准化的建造理念，可谓一时无两，风光无限。
随着行业的井喷式发展，碧桂园等企业凭借极致的高周转策略后来居上，成为新的业界标杆。而今，三道红线政策的发布，意味着高杠杆高周转策略的大幕徐徐落下，“精细化管理、数字化转型”逐渐成为地产行业新的主旋律。
中国的房地产业还很年轻，是正当壮年，在当下的生存环境下，想要成为黑马逆袭，需要不断地向强者学习。近十年，房企普遍在学习万科、中海、龙湖、碧桂园，接下来，房企又该如何续写辉煌呢？
1、“三道红线”驱动行业变革，建设阶段深挖利润潜力
8月20日，央行和住建部推出的“三道红线”指标：剔除预收款后的资产负债率大于70%、净负债率大于100%、现金短债比小于1。
一石激起千层浪，“三道红线”一时成为房地产业最热门的焦点话题，也成为了众多房企融资的转折点，地产行业迅速从“资本红利”的2.0时代进入了“管理红利”的3.0时代。
那么，“三道红线”下的房地产业会发生什么样的变化呢？
在过去2.0时代，“高周转”是房地产行业的常态，企业重点关注项目前期的投融资策划和后期的销售运营，地产项目更多表现出金融属性。
大家铆足了劲去融资、拿地、快建、快销，地产项目作为标准化程度较高的实体产品，开发建设工作主要由设计、施工、监理单位负责，在保证进度、质量、安全的前提下，地产企业对于开发建设阶段的精细化管控力度不够，管理效率不高。
3.0时代的到来，中国房地产业必将面临一场深刻的变革，从短期看，对“踩线”企业而言，当务之急需要快速移除财务高杠杆这颗“定时炸弹”。
从长期看，则有利于加速地产行业回归居住属性和产品力提升，对财务稳健的企业而言则可能是新的机遇。同时，随着人力成本的逐年提升，为提升高效化管理，数字智能化会逐步取代大部分人力工作降低人力成本。
在“三道红线”政策下，房企的利润空间将进一步缩小，如何重塑企业竞争力实现“逆风而上”？据某上市房企管理层人士介绍，“过去几年基本上都是依靠高杠杆、高周转模式，做得比较极致的房企发展就比较快，但是现在不行了，‘三道红线’基本终结了金融红利，2021年以后一定是管理红利的时代。”
经过了极致高周转的2.0时代，投融资阶段和销售阶段的管理标准化和精细化程度已经发展到较高水平，持续提升的空间相对有限。
与之相比，建造阶段作为传统视角下的“价值洼地”，则还存在着很大的提升潜力。
进入3.0时代，越来越多的地产企业逐渐认识到地产项目“工程属性“的价值，向以往被忽视的开发建设阶段纵深探索。
事实上，一些嗅觉敏锐的标杆企业已经开始行动。越来越多的房企开始将项目建造阶段的相关业务职能剥离成一个独立的代建团队，甚至一个独立的公司，并通过管理提升、流程优化、数字化创新等手段提升项目建造阶段的管理效益，以在产品力和成本力等方面建立企业新的核心竞争力。
2、整合重塑，房企或将迎来新红利
房地产业的发展与城镇化率息息相关。据不完全统计，2019年中国的城镇化率达60.6%，随着城镇化率的不断提高，建筑产业增加值占GDP的占比也将逐渐提高。在未来十年，中国房地产市场预计保持着长期稳定增长的态势。
在刚刚结束的十九届五中全会中可知，“十三五”时期，全面深化改革取得重大突破，我国已转向高质量发展阶段，经济长期向好，市场空间广阔。
对于房地产业而言，如何抓住经济转型升级的机会窗口？如何继“金融红利”之后再造 “管理红利”？我们认为，产品力和成本力是两个重要的方面。
如果将地产项目看作一个产品的话，以前我们追求的是标准化生产，类似工厂流水线，更关注流程和速度，以后就要追求产品升级与创新，更关注质量和效益，实现绿色建造，创建更多生态化高品质房屋，满足人民对美好生活的期许。相对而言，对房企在产品力方面的要求显著提高。
在利润空间下降的大环境下，降本增效成为房企健康发展必须要做的事，如何让投资的每一分成本都花在刀刃上，创造更大的价值，实现全过程、全方面的成本管理，如何在有效的时间、空间和人力的情况下实现对项目的设计、进度、质量、安全高效精准管理，会成为影响房企发展的关键要素之一。
产品力和成本力是一个硬币的两面，也就是说，房企需要考虑如何以最合适的成本去满足用户对产品品质的需求，从而最大化投资收益。我们看到，基于现状和发展路径的不同，各家房企在管理提升、流程重组和产业重塑等三个层面进行积极探索和实践。
1、 管理提升
地产项目的管理流程化和标准化程度相对较高，尤其是百强企业，基本上都已建立了较为完善的项目运营管理体系。在天下武功唯快不破的高周转时代，这套体系能够较好地支撑地产企业快速往规模化方向发展。
然而，进入到管理红利时代，越来越多的房企开始考虑管理的精细化和项目全周期的大运营，通过精打细算提升项目的收益水平。
有的企业建立了标准化的企业清单，并通过成本指标数据沉淀和应用，将成本管控的粒度从科目级别细化到清单级别；
有的企业建立了完善的限额体系，将限额指标完整体现到设计成果中；
有的企业通过建立完善的工程管理标准，并通过移动APP和智能硬件的应用，实现对项目建造过程的精准管控；
有的企业则通过主数据体系建设将孤岛式信息化系统横向打通，并通过数据中台为大运营提供业务指标和决策支撑……
2、 流程重组
随着数字时代的到来，BIM、物联网、人工智能、智能硬件和机器人等新技术快速发展和成熟，为房企项目管理提供了新的可能性和手段。
越来越多的房企开始思考这些新技术在项目管理过程的应用场景和融合模式，并通过对现有项目管理流程的优化和重组，来最大化新技术的应用价值。
例如，基于BIM算量技术，某头部房企将项目成本计算职责从成本部门切割至设计部门，使得设计部门在拿到设计方案后能够快速得到量价数据和指标，并完成对设计方案的优化，这在很大程度上缩短了设计方案的迭代周期和优化效率，对于项目成本优化发挥了重要作用。
3、 产业重塑
建筑业是一个高度离散的行业，项目建设过程涉及到设计、咨询、总包、监理、供应商等多个参与方。在现有的项目管理模式下，各参与方之间存在严重的博弈关系，并依靠信息的不透明获取收益。
站在全局的视角，这种协同模式不仅效率低下，还带来了大量的管理成本和浪费。通过自建、收购、合资等多种方式，一些领先房企积极对产业链进行整合，并通过导入新型项目管理模式（如IPD等）和搭建数字化智慧建造平台，以最大程度上消除产业离散带来的低效和浪费，实现投资收益的最大化。
从管理的精细化到流程优化，再到产业链重塑，地产行业正在经历一场深度的管理变革，最先跨越变革挑战的企业，将最有可能在管理红利时代赢得先机。
3、数字赋能，助力房企提升项目管理能力
房企项目管理模式演进带来了新的IT需求。在信息化时代，头部房企的核心业务基本上已经实现了ERP系统的应用覆盖，业务流程也基本上从线下搬到了线上。
然而，从数字化的视角，为了实现对地产项目管理的深度支撑，房企现有的信息化系统仍然存在很大的提升空间。在此之前，我们先简单区分一下“信息化”和“数字化”这两个概念。
在信息化时代，ERP系统建设是地产企业IT建设的主流。传统ERP系统都是以业务流程在线化、标准化和优化重构为核心，重点关注的是管理者的管控诉求。
毋庸置疑，传统ERP系统对于管理效率和质量提升起到了重要的作用。
然而，正所谓成也萧何败也萧何，传统ERP系统在实际应用过程中也还存在着一些局限。
首先是数据来源。传统ERP关注的是流程在线，解决了数据如何在不同作业节点间高效流转的问题。每个作业节点仍然采用线下方式产生数据，并通过人工填报等方式将结果录入到ERP系统，由此产生了数据的及时性、准确性、有效性等多方面的问题。
其次是数据应用问题。传统ERP系统在持续应用过程中累积了大量数据，但由于烟囱式的单点建设，导致主数据不统一、数据无法集成、以及数据维度不足或缺失，不能实现细节数据的识别和对比，不能固化细节数据的计算逻辑和方法，不能分析细节数据的构成要素，不能形成数据指标的标准化等问题，因而数据的价值无法被有效挖掘和利用。
打个比方，传统ERP系统就像是为业务数据建立起了一条条高速公路，但没有考虑公路上行驶的车辆性能质量，也没有考虑公路与公路之间的路网联通，因而产生的价值相对是局部的，有限的。
在数字化时代，IT系统需要以业务场景的端到端闭环为基础，综合考虑作业层、管理层、决策层的需求，并解决数据产生、数据流转、数据应用的全过程，实现基于数据驱动业务。
借用前面的比喻，数字化系统建设要解决的是乘客（业务）从起点到终点（场景）的闭环问题，并综合考虑造什么车（数据产生）、建什么路（数据流转）以及最优路径（数据应用）等要素进行整体规划和架构。
虽然信息化和数字化的视角不一样，但二者也并非孤立存在和互相对立。信息化可以视为数字化的一个组成部分或者早期阶段，从信息化到数字化的过渡也是一个连续和持续的过程。
明源地产研究院对Top20房企的数字化成熟度进行了调研分析，并从业务场景、数据应用、决策支持、技术平台、组织设置等维度进行了量化评估，结果如下图所示：Top20房企的整体数字化得分为54分。
其中，信息化阶段得分为94分，显示这些头部房企在业务ERP系统建设方面已经比较成熟和充分。然而，在前期数据产生和后期数据应用阶段的得分分别只有43分和7分，反映出数字化时代房企的IT系统建设还处在起步和成长阶段，还有很多潜力空间有待挖掘。
数字化在地产项目管理全过程有很多价值应用场景。纵向来看，对于项目管理的各业务职能条线：
（1）在设计管理方面，围绕专项计划、产品力、面积指标这三条主线，通过数字化手段将相关岗位作业数据化，并与设计运营系统打通联动，能够有效加速设计方案的迭代效率，加强设计产品的标准化程度，从而优化产品力和成本力。
（2）在成本管理方面，通过数字化技术将限额指标、清单编制、清标和结算过程在线化，与成本、招采等ERP系统集成，以及成本数据指标沉淀，能够帮助房企将成本管控的粒度从科目级别精细化到清单级别，并实现相关数据之间智能对比、核验，从而有效提升全过程成本管控（包括限额设计、设计优化、目标成本测算、动态成本和招投标管理等）的精细化水平。
（3）在工程管理方面，通过计划管理、变更签证、产值和资金计划管理，实现对项目建造过程的动态成本管控；
通过AIOT等技术的应用，进一步保障设计方案在工程建造过程的完整落地，并强化对建造过程的进度、质量、安全的管控水平；
同时，基于AIOT采集到的人机料数据还能够被用于沉淀企业定额，从而进一步提升项目成本的管控力度。
横向来看，围绕项目的建造过程，通过数字化系统拉通设计、成本、工程等业务环节，在设计环节实现理论成本最优化，在招投标环节让计算成本最接近于理论成本，在建造环节实现成本偏差最小，从而实现项目成本管控的PDCA闭环。
以三道红线为标志，地产行业已经进入了一个新的变革周期。地产行业回归普通行业，这对每家地产企业而言，既是挑战，也是机遇。
展望未来，深挖管理红利已经成为行业共识，数字化转型也成为必然举措。
对于地产行业的所有参与者而言，这都是一个新的课题，意味着挑战，意味着风险，也意味着机会。惟有躬身入局，才能在变革大潮中踏上新的浪潮之巅。
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注：图文来自微信公众号“广联达新建造”，转载时有删减。