万科郁亮前不久公开表示，三道红线之后，房地产的金融红利时代结束，进入管理红利的时代。
向管理要效益，是房企当下乃至未来的共同命题。勒紧腰带、精打细算过日子，也成为房企的常态。
反映房企管理水平的指标为管理费用率（管理费用/销售额）。管理费用其中一项重要指标就是人力成本。
这样也是为什么现在房企普遍重视人均效能提升。因为人均效能反映的是人力成本的投入产出比。在行业利润越来越薄的今天，任何一家房企都希望能以更少的人力成本，做出更高的产值。
有人认为，所谓高人效，不就是让员工五加二白加黑，干不死就往死里干。其实不尽然。人效最高的房企并非加班最多的房企，而加班多的房企，人效也未必比同行高。明源君近期在一篇文章中提到，有的房企900名员工就做出了千亿业绩，而且员工每天只干7小时的活。而有些房企即使几千名员工没日没夜的加班都干不出这样的业绩。
差别为啥这么大？
这些管理短板
耗掉房企的人均效能
都说互联网行业996太辛苦，地产人则自嘲，跟地产007相比，互联网996算啥？许多房企的员工看似敬业，每天加班加点，实际产出却不多。因为大量的上班时间都耗费在无效的会议、无用的流程、低效的扯皮上……
这类房企，通常有以下几个特点：
1、繁文缛节，形式主义盛行
比如，热衷开会。本来几个人碰个头就能解决的问题，非要一堆人一起开会讨论。会上吹吹水聊聊天，一两个小时就过去了。每个人一小时，十个人加起来就是十小时。
更有甚者，议而不决。会议看似民主公平，每个人畅所欲言。大家七嘴八舌各执一词，却没有人最终拍板，开了半天会结论还停留在原点。
又如，动辄PPT、Excel。有地产人开玩笑说，房企是用PPT在盖房。不管是哪条线，都躲不开被PPT支配的恐惧。明明一眼就能看明白的数据，非要你包装成各种漂亮的图表！
与PPT一样令人头疼的是做表格。许多房企对于一线的管控手段，就是让一线不停的填写各种表格。一线人员上班时间是工程师，下班时间是“表哥表姐”，大量时间花费在做资料上，压根没有多余精力去解决实质性问题。
2、本位主义严重，甩锅不断
设计只管画图、工程只管施工、成本只管省钱……大家都只顾着自己的KPI，不管别人死活。遇到出现问题互相推诿甩锅，把责任撇得干干净净。
曾有一个案例，讲的是某项目样板房的灯坏了，置业顾问反馈给策划，策划反馈给样板房管家，管家推给工程，工程说没有费用修不了。策划又反馈给营销总，营销总找了项目总，项目总要求营销出钱，精装修部门负责维修。营销发起流程，期间又经历被集团驳回-重新发起流程，兜兜转转大半年，才走完流程和合同……
甩锅推诿，是地产提效的又一大障碍。
3、组织臃肿，审批效率低下
有的房企对员工一线卡得很紧，比如工程线，超过1万的就得上报项目总亲自审批。还有些房企高度集权，稍大一点的事就要经过区域和集团。就像前面所说的这个事例，一件小事审批下来都要几个月，黄花菜都凉了。
而审批这么久，主要还是由于审批的领导太多。每个人都审批一次，表面上负责的人很多，实际上却没人真正在担责。每个人都想着把流程过了就行，反正有问题后面审批的人也会发现。
结果就是，一个流程可能走了几个月，经手的领导上十个，都没能发现其中的一处纰漏。
4、合作方不给力，甲方向下补位太多
房企作为甲方其角色是资源整合者，大量的活是供应商在干。而一些房企什么钱都想赚，成天想着榨干供应商的最后一滴血。舍不得花钱请好的合作单位，低价中标盛行，供应商不给力，甲方不得不向下补位。
典型的如工程线，监理费有的低到1块钱，怎么可能管得好？这种情况下一个标段配一个工程根本管不过来。不增加人手吧，工作质量下降，增加人手吧，又与降本增效的初衷相违背。
这种的房企，员工再怎么累死累活，人效都高不到哪里去。相反的，部分房企人效更高，员工却未必像前者怎么苦。
房企与房企之间的人效差距究竟是如何拉开的？
人效提升不靠缩编
而靠内部管理全面升级
克而瑞的数据显示，2019年地产行业的人效均值为1865元/人，其中，最高的是TOP21-30房企，滨江、祥生、龙光等区域深耕型房企表现最为突出。
来源：数据来源：CRIC调研、企业年报
区域深耕房企普遍人效高，有两个重要原因。其一，局部较为集中，管理半径小，决策效率高；其二，人员可以在不同项目之间灵活调配，人力资源闲置概率低。比如甲项目的开盘节奏推后了，人员就可以先借调到周边紧缺人手的项目。
这两个因素对于其他房企人效提升也同样适用。
1、组织架构横向整合，纵向扁平
①横向整合，打破部门间壁垒
去年以来，行业的组织调整变得更为频繁，许多房企进行职能整合，其中一大目的就是打破各部门之间各自为战的局面。
比如碧桂园将区域层面，前策、市场策划、销售服务(指后台数据签约)合并为营销支持板块。
项目层面，策划板块和销售事务板块合并成为“销售支持”工作总包。
对于销售支持工作，不再在各销售中心逐一设立板块统筹角色，而是采取多项目统筹的形式进行日常管理，由区域安排人员(原则上经理级及以上)担任多项目统筹。
有的房企将工程管理、设计管理、报建三岗合一，图纸与施工之间的冲突消除了，设计施工与报建也同步了，内部扯皮就基本没有，工作效率至少提升一半。
还有的将容易“打架”的部门进行合并。比如对工程和成本部进行合并。因为前者要赶进度保质量，后者又要控成本，合并之后减少彼此间摩擦，强化彼此交圈。
尽可能的打破部门壁垒，减少内耗，是地产管理提效的必经之路。要让每个人都清晰自己、上司、下属、左右对接部门做什么，怎么做，如何更高效的对接。而不是遇到问题一个人一个人去问，甚至压根就找不到对应负责人。
②纵向扁平，简化汇报和决策流程
组织运转提效，流程首要清晰简单，避免出现前文所说的，一件小事都要层层汇报，逐级审批。更不要盲目给一线增加无谓的PPT、Excel任务。一个电话就能解决的事情，就不要求做PPT开会讨论了。
这意味着组织层级不能太多，权力下放到一线。正如这两年头部房企都在提的，“精总部强一线”。
以阳光城为例。2018年跨入千亿阵列的阳光城，总部形成了总经理-部门经理-员工的三层扁平架构，也是为了加速信息传递、运营汇报和管理的效率。
同时，总部与一线之间，依然采用二级管控的模式。集团共13个职能部门，加上全国31个子公司，44条线直接向总裁朱荣斌汇报，沟通直接畅达。
2、任务导向，对人才复合利用
滨江的人效高，得益于区域深耕。在用人方面，其内部形成了团队共用、一人多角色的机制。
不同项目的人员可共同。比如一个项目到了尾盘阶段，只少部分人留守，其余的人可以调配去另一个项目；员工还身兼多职，比如在一个项目的有两个负责人，一个正职、一个副职，两个人还各有一个助理。这个正职会在另2个项目担任项目负责人。
万科去年推出的“任务为中心事件合伙人制”也是类似思路。根据事件（任务包）的需求，拆解原有部门/中心职务划分，临时组织事件合伙人参与工作任务。任务完成后，事件合伙人就回到之前所在的部门/中心，而且，同一个人可以同时加入到多个事件群组中，形成了任务导向型的组织结构。
这种模式不是把人固定在某个位置上，而是人跟着任务走。员工在多个任务包里面承担责任，贡献价值。更通俗点来讲，员工是一块砖，哪里需要就往哪搬。
3、人员精英化，实现个人高单产
人效提升意味着更少的人干更多活，但绝对不等同于缩编减员。如果人员减少未能同步进行管理变革，效果可能适得其反。比如原来四个人走一个流程，减员之后成两个人，该干的活还是那么多，留下来的这两个人工作量却翻倍了。其他条件都不变的情况下，任务暴增导致之后，要么目标完不成；要么萝卜快了不洗泥，工作质量打折扣。
如何改善?
第一，如前文所说，简化流程，提高办事效率；
第二，聘用更优秀的人才。就像龙湖曾经说的，“一个员工、两倍工资、干三倍活”。
当然，想让人尽其力，首先要舍得给钱。
4、跟合作伙伴借力，将部分工作外包
以人均管理面积算，工程线条的人均效能一般为20-30万方，而万科能达到人均60万方。
为啥？
因为万科的外包比较多，以项目部为例，质量管理交给监理，成本外包给咨询公司。大量工作外包出去，相当于省下半个项目部。
专业外包，不仅省下管理费和人力成本，同时，让专业的人做专业的事，弥补了地产在技术层面上的短板。
比如，许多房企都有自己的监理公司，质量安全的职责由监理承担，工程管理人员的编制也大幅减少。十万方的项目只配一个甲方土建、两个土建监理。一些房企现在只招监理，不再招工程部人员。这也是房企提高人效的一种办法。