“侍”和“守”是精准反映日本文化的两个文字。“侍”的原意是为他人奉献，并基于其理念绝对忠实的服从上级，甚至不惜性命。而“守”则是为了防止受害而采取的防备措施的心理。由于这两个汉字深深烙印在日本人的意识形态里，因此在日本社会，包括现代商业活动经常会深深感受到这两个文字对他们事物的判断，以及处理的态度和方式有很大的影响。
日本企业里存在着“凛议”这样一个审批流程，即在任何决策发生之前（比如：开发某一新市场），发起决策的人都会填写一个“凛议”申请书，在资料里需要讲清事由，然后逐级审批。
这个程序每走一个部门都会有相应的制度支撑，每个在这个流程上的人都会根据现有制度和规定判断处理，在制度或者规定出现无法覆盖这个决策的情况下，很少有人去自己决定如何处理，而是会召集相关的人或者部门讨论出现的问题，集体决定如何对应和处理，然后根据这一现象弥补制度漏洞重新规范制度，这样的行事方针和对策方法充分体现了日本文化的“侍”，重视制度，重视规范，从而使公司的制度保持良好的透明度，公司的运营和运作不会因人而异产生不对称性的结果。
在“侍”的背后代表着一套完整的管理体系和有迹可循的执行。而且一项决策在下级部门没有通过的情况下，上级领导也不会做出通过的决策，即便他认为应该通过。这有效避免了像我国的做生意都靠有关系，对法制化和制度化非常有利。
在日本经营的中国公司或者希望和日本合作的公司在与日本公司交涉合作时，经常会碰到被日本公司婉拒的现象，其原因就是日本公司如果没有掌握和了解到必须的信息，一般都会采取观望的态度，或者从别的渠道扩大他们信息的收集，只有在集中到一定程度的信息量之后，通过公司“凛议”集体决定；如果这个过程察觉出有风险时，日本企业宁可放弃业务也不会选择贸然踏入。这是日本企业保护自己的一种“守”的措施，却很容易让我们感到费解与吐槽：有钱不愿意多赚的日本企业。
就以日本的某化妆品厂家为例，即使在产品无法满足供应需求的情况下，也不会贸然加大投资扩大产能，因为化妆品厂家没有足够的依据预测未来的市场，贸然提高产能有可能会带来将来商品压库的风险，在有风险但可获取近期利益与企业安稳持续发展中，宁愿选择后者，这也是日本企业“守”的一面。 这种保守确实降低了经营的风险，这也是日本企业的一大特色，只要不出错，企业就会长存，而反观我国企业是领导脑门一拍就进入某个领域，最后都拖累了本来的业务，所以凡事都存在两面性吧。
“侍与守”的传承贯穿于日本社会的方方面面，上至国家的法律法规，道德规范，企业的经营管理，下至生活习惯的各个角落。在我国移动支付和电商高速增长的同时，日本的电商却是一直不温不火。移动支付因为不能满足隐私保护的法律要求而止步不前，2017年十多家银行联合准备推出移动支付，结果研究论证了一年多又流产。
日本流行的LINE和软银虽然推出了LINEPAY和PAYPAY，但现金支付、信用卡还是占据主流。日本的餐食和着装相比于其他国家都非常单一，其实都体现了日本社会保守、守旧、固执、不会变通的特点。
日本一些大企业传统的侍与守文化表现的更为突出，这些大手会社社员自尊心很强，对自己公司的辉煌历史有着很强的荣誉感，对别人指出的不足极力辩解；他们勤奋敬业，有着很好的执行力，对自己的工作一丝不苟，有些员工为了完成当天的工作会主动加班加点而不求加班费；他们有明确的工作职责、工作标准和完善的规章制度，每个员工都会自觉地遵守这些制度；他们计划严谨，工作条理，很多工作从两年之前就开始准备；他们对各项工作都会充分研究，反复论证，确保万无一失，敬业精神让人汗颜，然而过于精益求精造成的成本投入大收效也有限时有内卷化的问题。
物极必反，总之什么事情若走上了极端也必然有反作用。墨守成规和决策迟缓也是他们最大的问题。由于日本二战后长期处于世界领先地位，使日本人充满自信，他们始终认为日本的一切都是最好的，这种缺乏对外部环境变化的感知和及时的变化，也导致日本在近20年的数字经济世代中毫无建树或许就是佐证。
SONY败走的谷仓效应：内部不愿合作、沉溺过去的成功、员工不想改变……
SONY是全球领先的电子信息企业，SONY的产品曾经风靡全球，手机也是起步较早，但现在看在很多国家基本找不到SONY了，在电子产品市场上也是节节败退，原因之一就是他们盲目自满，故步自封，在美国大力发展网络和数字产品的时候，他们自信他们在模拟产品上的优势，在数字产品上慢了一拍。在手机产业一直盲目自信自己的无电话卡手机，对插卡手机极为排斥，各大通讯运营商均不引入，导致日本手机全球发展滞后，一手好牌打成了烂牌，直到新世纪才由孙正义的软银引入苹果手机带动插卡电话进入日本。
其实，SONY相对日本整个企业界还算表现很好的，其他三洋、东芝、日电、包括标杆松下表现更差，基本都是每年变卖资产维持，毕竟这些企业鼎盛时期积累了大量的资产，在世界各国都有子公司、工厂、土地房产和品牌……这就是瘦死的骆驼比马大的道理。有人说这是日本企业主动放弃成品产业转向零部件，这纯粹是脸上胡乱贴金，这些日本企业并非过去只做成品不做元器件，现在成品经营不下去了只能败退元器件而已，积累了那么多年底层技术不是新兴国家很快能攻克下的，但这个优势总有一天也会消失的。
日本长期处于发达国家之列，各项法律制度健全，国民都能自觉遵守，国民教育水平良好，国民综合素质处于世界TOP级别，他们将自己的形象看的非常重，因此，日本对质量和服务严格的管理制度也导致各个企业的各级管理人员因为怕承担责任影响自己的形象而墨守成规，不愿创新和变革，因为任何创新和变革都有失败的可能，为了不承担责任不愿对任何事项做决策，官僚主义严重，他们固守着固有的工作程序、固有的合作伙伴。
一个典型的例子：即便有新的合作伙伴会给企业带来更大的价值他们也不愿轻易更换，因为新的合作伙伴他们不够了解，怕出问题，这严重阻碍了企业的创新和变革，在日本往往企业开了很长时间的会议却没有结论，有时几天的会都只是讨论，谁也不想拍板，一些派驻到中国的日本人不愿回到总部就是不想开这种无意义的会议。
现在全球化信息化导致形势日新月异，新情况新问题每天都层出不穷，我们经常说计划赶不上变化，日本人这种保守固执慢节奏的风格严重不适应数字化时代的变化，他们的习惯以不变应万变，面对突变根本就束手无策，比如2011年关东大地震导致的福岛核电站核泄漏问题，去年的大台风的善后处理以及今年的新冠疫情处理都充分暴露了日本的低效。在看看日本几十年不变的街道也能感受到他们的问题。
日本人严谨固执的作风，使得他们对任何决策都反复研究，导致决策事项事无巨细，缺乏轻重缓急之别，工作程序繁杂，决策速度迟缓，有些合作项目1-2年日方都确定不了的情况也是很多，有的上市公司年度股东大会因更换会场增加两名保安都要在董事会研究。虽然事无巨细，但也会有没有轻重，胡子眉毛一把抓的问题。
如：
由于近百年日本在亚洲保持着“亚洲之光”的领先地位，日本人形成了强烈的优越感，导致现在很多人普遍缺乏对外部的环境变化的感知，对自己的问题浑然不知，依然坚信自己是最好的，是对的。同时也缺乏向海外企业学习的动力，日本赴海外留学的学生也是处于低水平，大多数年轻人也宁愿在国内呆着。
日本企业过度依赖员工自觉性的习惯，使公司分配制度平均主义严重，对业绩考核的力度和时效性差，导致员工工作好坏收入差距很小，激励和约束作用不强。长期以来森严的等级制度及论资排辈的职务晋升制度，又使不同等级和年龄的员工收入差距较大。现在新一代的年轻员工受西方思想的影响较多，思想观念更为西化，对年轻员工的低收入和论资排辈也越来越不能认同。
从1868明治维新开始，日本取得了猪突猛进的进步让全世界刮目相看。而今已近150年，如果保持着固执、保守、不知变通的心态，实际上又进入了闭关锁国的年代：沉迷于过去而不思变革，这是一个危险的信号，诚如李光耀所述：本世纪日本恐沦为平庸，而这并非是我等所希望看到的，时至今日世界百年大变局之刻，日本或许需要拾起明治维新精神：成就清零、积极变革、从头开拓。
以上です。