一个都不能少
（一）在员工流失前努力劝阻
员工流失对企业来说是一件不幸的事，对员工本身来说也不是一件轻松的事。在员工正式提出流动要求之前，在他身上一定会有许多表现，如工作的专心度下降，迟到缺勤和早退现象增加，等等。因为员工做出流动的决策是一个很痛苦的过程，员工的这种流动前期症状还会表现在其心理和行为上。好的企业领导会主动发现这些征兆，并及时采取措施。
当你看到这些征兆时，正确的做法是与尚未拿定主意的员工进行谈话，引导他们考虑一些企业实际存在的但不能从数量上看得到的积极因素，让他们坦诚地说出决定离开的原因。这时员工首先会很吃惊，自己认为很秘密的心理活动都被企业领导发现了，他会从心理感觉到自己被重视。他也会比较平静地对自己的决定进行重新思考，也可能会考虑许多自己过去没有考虑到的企业的好处，尤其是那些不能用金钱来衡量的好处。
尽管员工在离职之前有许多迹象可循，但并不是所有的企业领导都能在员工提出辞职请求之前就能看出苗头。不过，这并没有什么，企业领导应该还有第二道“防线”，即积极地劝阻。
首先，作为企业领导的你要对这件事有很强烈的反应，因为所有的员工都很重视企业领导这时的反应。如果这时你的反应是不冷不热，那么员工本来还只有三分去意的话，现在会马上变成八分去意了。当然，更不能说出“要走就走吧”之类的气话。
这时，企业领导需要做的是，与提出辞职的员工进行坦诚的谈心。有一些员工可能并不是真心要离开企业，而是想通过这样的方式来实现自己的愿望，如工资晋级、职位变换等。这种谈话实际上可以看成是企业与员工进行的又一次“劳资谈判”。
谈薪时，一方面要诚恳地劝说员工留下来；另一方面，要倾听员工对企业的意见，尤其是他（她）辞职的原因；同时还应该了解员工打算去什么样的新企业，为什么选择这家企业。通过了解这些信息，一方面，企业领导可以寻找员工的心理突破点，更重要的是，通过这样的谈话，可以了解企业管理中存在的问题。一般说来，员工离开企业，总是说明企业管理中的什么地方出了问题，存在什么弊端。
在与离职员工谈话之后，领导就应该对谈话所获得的信息进行分析，寻找一个说服员工留下来的办法。企业领导制定的挽留方案应该有很强的针对性，能够击破员工的心理防线。而要做到这一点，与员工的谈话是很必要的。根据员工所陈述的拉力和推力理由，进行耐心的说服。
要让员工认识到他（她）对企业的推理的看法是由误会而引起的，而且企业是制造这一误会的主要责任者，企业领导也会很积极地纠正这一误会。这时，一些重要的企业领导与员工在一起进餐等方法会是很有用的，很能说明企业挽留员工的诚意。
与此同时，企业领导还应该采取积极的行动，解决员工所提出来的困难，使企业内部的推力因素降到最低水平。一般说来，除非由于员工与企业有不可调和的冲突和矛盾而产生去意，许多情形下问题还是可以解决或者得到缓解的。
如果以上的措施都不能奏效，企业领导也不能强留员工。这时，领导应该做的就是采取措施减少由于该员工流动而可能带来的损失。如分析该员工流动是否会泄露企业的商业或技术秘密；员工是否会带走企业的市场份额；员工是否还有必须在离开之前了结的债务等。企业领导应该采取积极的、果断的防范措施，避免企业受到更大的损失。
（二）最有效的五大挽留方案
在每个公司中，企业领导难免会面对一些“身在曹营心在汉”的不安分的员工。由于在其他地方的预期收益与发展机会优于你的公司，他们要选择“人往高处走”。熊老师个人号（inte6198110）这对个人发展来说是无可厚非的，但是，对公司来说却是不公平的。
你或许已经给了他们很优厚的待遇，或是为了培养他们投入了巨大的心血和财力。他们弃这些不顾毅然出走，对你与公司来说肯定会带来财力与人力上的损失。
留住优秀的人才并不是一件很困难的事，只要企业领导在工作中生活上营造公正、平等、融洽的环境，使他们能有一种自我价值实现的成就感，人才便会忠心地在你的旗下勤奋工作，回报于你。
（1）把好招聘关。在招聘人才时，特别是在招聘技术或业务上的核心人员时，除要考察他的岗位技术能力外，还要考察他的职业稳定性。你可以从他以往的经历中，看出他个人职业的稳定性。比如，他是否经常跳槽？他跳槽的原因是什么？是基于个人发展，还是因为待遇？如果将这些问题都搞清楚了，你就基本上可以了解这个人才的稳定性如何了。
（2）规范管理制度。人才跳槽本身并不可怕，可怕的是他带走企业的技术和客户资源。如果企业规范了岗位职责、作业流程，就可以将人员跳槽的损失减少到最低程度。很多员工跳槽，主要是因为企业的规章制度不健全，管理混乱，认为企业没有前途，自己干下去也没有什么意思。所以，以长远的眼光来看，加强企业或部门的管理制度、工作流程、岗位职责、激励机制等方面的建设，是解决员工流失的根本途径。
（3）满足人才的志趣。一个员工的工作表现并不总是显示了他对企业的看法。常常有这样的情形，某个员工仅仅依靠自己的才能就能够在某个岗位上工作得极为出色，而实际上他本来对这项工作毫无兴趣。
例如，在某部门有一位销售员极其出色，不断打破销售纪录，可是他内心梦想的工作是该企业的电视部。从企业的角度考虑问题，他当然应该留在原部门，去继续创造纪录。但现实问题是，如果他一心要搞电视工作，其他企业满足了他的要求，他很快就会离开企业。
对这个问题，非常有效的解决方法是让他同时插手两项工作。他如果确实很优异，那么参加电视部的工作不会影响他在原部门的工作，相反却会拓宽他的知识面，使他继续与企业在一起，从而使双方获得满足。
（4）提拔的艺术。有时候，你会有幸得到这样一个人才，他能力极高，以致没有人怀疑他一定会沿着台阶一直升上去。问题只是，升到什么位置以及以哪样的速度上升。你在提拔这个员工时一定要多动脑筋，因为他很可能会给你的企业带来破坏。如果没有处理好这个问题，你不仅会失去他，同时还会得罪其他留在企业的员工。不用说，这是一个高级的烦恼，但是请不要轻视它。
一家企业曾聘用一位年轻人在海外某部门。几个月后，他显示出非凡的能力，其企业领导相比之下便显得黯然无光。如果将年轻人提拔到他应该的位置，那他的领导将会因为不满而破坏企业的安定。于是企业把他调到另一个驻外代表处担任主任，充分发挥他的才能，那位年轻人实际上连升了三级，但企业里没有人注意到他的三级跳，也没有人发牢骚。
（5）重视有前途的年轻人。在任何一个企业里，新聘用的那些刚刚从大学毕业的优秀生最容易跳槽。他们是企业花了很大的力气去争取的人才。他们是具有远大前程的人才。但令人悲哀的是，他们也是各企业所忽视的人才。
一个精明的、怀有雄心壮志的人才如果在加入企业后被扔在底层，被人忽视，那么他很可能就要离开你的企业去寻找一个新天地。
中国式领导可以采取的解决办法是，在最初12个月，将新的员工看成一笔投资。如果你失去他们，确实是企业的损失。在这12个月里，观察他们，培训他们，让他们有机会接触企业最有能力的员工，促使他们负责一些稍稍超过其能力的项目。就像一切投资一样，这一项投资你不要希望立刻就收到利润。其实，他们在你的企业时间越长，利润就越高。