编制预算需要注意哪些方面?有些特殊的预算由两部分组成:一部分是收入的预算,另一部分是支出的预测。收入的预测比较难,支出的预测比较容易。

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预算管理的过程循环

编制预算首先要编制销售预测,然后根据销售预测编制物料的备货计划、新品配货计划、研发配合计划以及配货计划等。当工厂制造部门要增加设备的时候,还要和制造部门编制设备改造计划。因此,预算管理的龙头在销售预测,所以,销售预测最重要。只有销售预测被做出后,才能完成后面的物料、生产、制作、研发、品管等计划。

财务预算首先要做资金的安排计划。比如,销售部门说明年销售额要大涨,那么这就有可能伴随着资金投入的增大,财务部门需要编制相应的资金配套计划。如果编制资金的配套计划有困难,那么就要进行专项资金的申请。编完以后,财务部门就会做出预测的利润表、资产负债表和现金流量表。比如,今年年底的时候,资产负债表是什么状态,利润表显示能赚多少钱,现金流量是哪里多、哪里少,这些都应该在一年前就确定下来。如果这些情况反映得不清楚,往往是因为财务在预算方面做得太粗糙,编制的财务预测表也不够准确。

有了一份准确的财务预算表,等于整个计划就已经通过了。这时候,管理者需要把这个计划分编到销售、制造等各个部门的每个月中,然后还要编制每周的资金预算表,把整个现金流量纳入到控制范畴内,不可能出现到时候没有资金的情况。日常工作中最大的问题,就是实际的情况跟检测的结果不一样,要及时地分析这些差异,提出改进的措施,形成整体循环。

“预算编制十步法”具体内容

实际上,预算的制定、修正的过程,比预算的结果更重要。那么,预算是怎么编制出来的呢?我把这套预算编制过程命名为“预算编制十步法”,如下图。

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第一步:定战略

今天中国大多数企业管理者存在的最大的一个问题是太注重机会,伺机而动,这样就使得企业每一年的预算在不断地改变,打破了企业的资源配置。另外,企业随着资源跑,有些老板心里仍然对重资产情有独钟,但如果投资过多,就会把企业的流动资金消耗光。因此,一家公司在制定战略时一定要考虑到其驱动因素。一家公司能不能走向更大的未来,最重要的就是定位,也就是从顾客的角度往回走。多层次计划预算内容如下图。

案例与思考:如何形成顾客驱动

我在辅导一家大型挖掘机代理公司的时候,公司的高管层提出一种说法,说明年企业为了实现更大的利润增长,要去组合更多的产品。而某一类销量好的产品数量的增加,会带来更多的营业额增长,由此企业可以代理更多的产品。

这种想法不是不可取,但代理产品肯定要投入资源,一个产品要投多少万资金下去,也是一种驱动。最后我把他们的这种思维改变了一下,仍然是卖他们讨论的这种产品,但是要形成顾客驱动。该如何形成顾客驱动呢?就是要增加企业的新顾客的数量,同时对老顾客进行深入挖掘,扩充终端销售,具体方法就是把终端的分公司和办事处翻一倍!

这个建议一经采纳,这家企业的营业额一下子翻了近两倍!方法说起来很简单,但我当时的想法是,从顾客角度往回拉,这时候企业的投入是一种渐进式的,而且好处是整个公司的盈利会同比上升。

第二步:建组织

没有组织的团队,一定是一群乌合之众。企业组织中的成员要有共同的目标和信仰,并能互相依存,做预算管理也要有组织予以支撑。很多公司的预算组织都仅仅是个临时机构,即每到年底由企业财务部的几个人员组成,做完预算后,这个组织也就解散了。

企业如果能够建立一个预算管理组织,就能够把企业的上下打通,控制住经营的方向并保证结果。注意,这个预算组织的编制机构不是财务部门,而是所有的业务部门和企业的各个职能部门(见下图)。

第三步:明价值

预算管理就像企业经营的一幅地图,预算的编制执行机构一定要贯彻彻底,而且在贯彻的过程中要做到实时监控。当我们构建了这样一幅地图以后,还要在预算执行过程中注意以下两大问题:

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第一个问题、企业面对的市场环境。在经济形势不好的情况下,企业要面对的首要问题就是调整资源。资源不是一成不变的,但资源一定跟目标有关,同时也跟市场环境息息相关。

第二个问题、要模拟可能出现的结果。企业在预算执行过程中可能会得到三种结果:最优、正常和最差。当企业对这三种结果有所准备时,企业管理的问题点才会更具体、更明确。

第四步:有什么

我们很多公司不太清楚自己的产品调整方向,这时候需要把以往产品投入研发的成本费用表调出来,只有这样产品的调整才能落地,才能编制好下一步的销售预测表。也许有人会问,销售预测表中的数据如果高了、低了如何处理呢?我建议的方法是以奖励准确为原则。

企业要形成一个业务部门制定目标的习惯,同时让预算编制者自己去承担他所制定的指标产生的后果。执行越准,预算越准,奖励越高,越会让执行人对自己的结果负责(见下图)。

销售预算的编制预算过程

我们能够提供什么

第五步:配什么

企业在经营过程中,有时会出现能力不足的现象,此时需要从以下两个方面进行努力:一是用时间换空间,也就是说企业在某段时间可能某项能力确实不足,要花一定的时间来弥补这个能力;二是用空间换时间,即用钱购买能力。

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企业家在预算管理中一定要非常清楚的是,以什么来弥补缺失,用什么配什么(见上图)。注意,配什么的前提是企业要分清哪些属于资源拉动,哪些属于能力驱动,哪些是企业的关键能力,哪些能力是可以随着时间的推移慢慢积累的。

第六步:找什么

企业要想取得成功,就需要找到适合的外部或内部合作者,即利益相关者。对于企业管理,我给企业家朋友的建议是,管理的过程就是与下属比耐力的过程,优秀是被要求出来的。

企业善于跟外部利益相关者建立共赢的机制,以获得利润(见上图)。企业家要解决好两个问题:一是找到赚钱的方向,另一个是制定分钱的规则。制定分钱的规则就是要在外部利益关系者和内部利益关系者之间,制定合理的规则来分钱。

第七步:资金流

资金流不顺畅,是因为企业的计划没有做好,计划出现问题是因为企业没有控制好日常经营(见下图)。很多时候,只要企业学会合理地控制资金,就会发现很多资金流都是闲置的,是可以拿来去做更多的投资,赚更多利润的。

对于资金流问题,最重要的是,要建立在企业的业务控制基础之上,这就需要管理住业务的随意性。

第八步:估成果

估成果意味着,预算管理就是要将企业的财务报告与日常的经营活动相结合。很多企业家总说企业缺少能干的人才,其实要解决一家公司中的人才缺失问题,并不在于进行人才的训练,而在于流程的设计。

企业管理中最难的是要把所有的投入集中体现在成果上,所有的投入都要考虑到时间成本。

第九步:备应急

企业在经营过程中时时刻刻面临着行业重大的技术变革、不乐观的经济形势、消费者的习惯变化、国家重大的政策调整等诸如此类的外部问题(见下图)。这些问题几乎都会对企业造成三个影响:一是营业额的下降;二是新投资的项目回收期拉长,现金流出;三是导致银根紧缩,企业现金流短缺。

对此,企业要想办法从消费者的角度实现盈利。同为企业经营,所处的行业不同,所受的社会环境影响也会不同,因此企业要注意做到备应急。

第十步:通上下

企业做完预算以后要报董事会审批。国内的很多中小企业没有设置董事会,遇事缺少人商量,在此我建议企业家朋友可以借鉴德国中小型企业的做法。德国中小型企业的股权是属于企业的,但是它们有一个外国董事会。该董事会受利润激励,对企业进行辅助经营并承担责任。因为这些董事会的成员大多是行业经营内的专家,具备非常丰富的行业经验,因此可以为企业的成长带来很大的益处。

如图所示,预算报董事会之后,如果董事会通过了,那么就要在企业内部开展预算的宣导工作。各个部门就要开始编制本部门明年预算的明细计划,所以要去各个部门宣导公司的整体安排和整体预算方案,让每个岗位都明确要求是什么,明年要做什么,分解到每个季度要做什么,这样才能把企业面临的问题全面打通(见下图)。

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本文来源:管理会计知识汇 史永翔

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预算是怎么编制出来的?学习“预算编制十步法”