作者：黄文锋，暨南大学管理学院教授
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
01
企业最核心的能力由企业家的破坏力决定
哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森《创新者的窘境》一书一出版就引起轰动，因为它颠覆了人们的一个常识。他通过许多案例得出一个大家意想不到的结论：许多企业并不是管理不善而死，恰恰是管理得太好而失败了！例如诺基亚。企业进入一个新的消费市场，开始时通过研发不断提高产品的性能,随后不断压缩生产成本，对管理中的跑冒滴漏进行严格的控制，最后则在这样精细化的管理下反而被一些不知名的企业逆袭,待反应过来时已经丧失了争取主动的机会。企业家在企业前进的方向上有很大的发挥空间，总是通过波特所说的价值链优化来获取核心竞争力。
不仅在研发、成本控制领域是这样，在企业的许多方面都有这个问题。例如员工的激励，开始时现金激励可以激发员工的奋斗精神,持续下去就会出现激励疲劳。为了使员工和企业同心同德，许多企业引入股权激励。但是，随着时间的延续、股权的增加,一些人凭股权的分红和增值就可以获得很好的收益,逐渐丧失了奋斗的动力。
以上种种情况在一个企业里不断出现，这也是许多企业发展到一定程度后改革推不动的原因。许多既得利益者抵制改革，想维持现有的利益格局。人皆具有思想惰性，习惯在既定的方向上前进,不愿意跳出既定的模式,不愿意脱离舒适区。所以，在这个时刻需要企业家强大的破坏力。企业家在关键时刻需要具有敢于砸烂一个旧世界、构建一个新世界的勇气。
当年通用电气的琼斯花了7年时间来选择接班人。通过飞机面试法和群众推荐法等措施，经过无数次考验，最后剩下4位非常优秀的候选人，不知道选谁好。尤其是韦尔奇，许多人对他有意见，认为他脾气暴躁、横冲直撞、不知道折中和妥协。而琼斯认为，通用电气发展了这么多年，积累了许多深层次的矛盾，机构官僚,臃肿庞大,人浮于事。需要有一个人去破坏，才能把通用电气带上新的高度。所以，最后他力排众议,选择了这个历史上最成功的CEO韦尔奇。
组织发展到一定阶段，都会有惰性和惯性。为了提升竞争力，组织会不遗余力地扩大规模、降低成本、扩张渠道、研发新的产品系列,通过绩效评价、研发投入、广告宣传等,把组织从初创期发展到成熟期。怎样拉长组织的生命周期?需要组织在前进的每一个环节都有破坏的力量！破坏的力量和建设的力量是相反的，构造和建造都属于建设的力量。一个缺少破坏力的组织，会慢慢产生惰性,产生路径依赖而不知。
组织成员不断处于构造过程中，而企业家在组织发展到一定阶段时就抡起大锤,砸烂原来的程序、制度、模式和规则,企业家一直扮演着双重角色——既是创新倡导者,也是规则破坏者。
企业必须有一个CEO，但几个CEO人选都有自己的优缺点，而且水平相当。如果任命其中一个，其他人可能就会被别的企业挖走。基于以上考虑，任正非创造出轮值CEO制度。他是从美国在野党和执政党的竞选中得到了启发。民主党偏公平，会强调全民医疗等福利;而共和党偏效率，会主张减税。在开始执政时都会产生比较好的效果，但一直实施下去就会引起选民的反弹，所以两党之间的轮流执政可以在公平和效率间形成一种制衡。轮值CEO制度也是对有人激进、有人和缓的一种纠偏和制衡。这是自有公司组织以来对CEO制度的破坏。所以，一个组织最核心的能力是企业家的破坏力！华为之所以生命周期不断拉长，就是在于任正非对组织强大的破坏力。
董明珠对家电行业先铺货、销售后再回款这一所有人都接受的规则嗤之以鼻，彻底粉碎，变成先打款再发货，为此不惜和流通巨头闹翻。格力之所以快速成为行业龙头，就在于她对行业强大的破坏力。
这里需要说明的是，任何一个经济学意义上的创造都是毁灭、破坏、摧毁。互联网企业好像是另起炉灶，不是对旧制度的毁灭而是凭空创造，其实不然。互联网企业恰恰是对传统企业交易模式的毁灭。
一个企业家摧毁的深度和广度越大，组织的根基就越深，组织的生命力就越旺盛。
这也说明了为什么赢者通吃。因为赢者是创造，后来者都是复制、模仿，最多是构造，所以永远不能和创造者平起平坐。微信刚推出时，马云搞了个软件“来往”，强行要求员工每人落实一千人,最后还不是以失败而告终?这充分说明了创造的力量是强大的。
规则、制度等既是利益博弈的结果，也是人的认知的结果。所以，对规则的破坏就是对人的认知的破坏。有些认知几乎成为颠扑不破的真理，任何人都不会认为有问题。如果你能够破坏这些真理性认知，一定会成就一个伟大的企业。例如，阿里巴巴摧毁的是人类传统的交易模式，谷歌摧毁的是人类传统的信息搜寻模式等。
认知会受到某种路径依赖的影响，所以人总是受过去、既定、约定成俗的规则影响。这个规则越是时间久远、范围广泛，越是整个人类社会的公理、真理，人们对它越是敬畏。所以具有强大破坏力的人，从精神气质上藐视一切，不受任何过去的羁绊，就是处于前面所说的空杯状态。一个组织的建造、构造决定了组织的规模、范围，也就是钱德勒所说的范围经济和规模经济。一个组织的破坏力则决定了组织的生死存亡和升级换代能力。
经济学、管理学中有无数的案例分析来研究组织怎样突破，也有许多比较成功的理论。蓝海战略就通过价值曲线重构来建造一个蓝海，定位理论则研究如何重新进入消费者的心智而赢得选择之道，这些都曾经非常流行，对管理思想形成了很大的影响。但从本质上看它们还是属于构造的范围，就是重新组合、创新的范围。
纵观我们的民营企业，最基本的建造都做得不好，例如内部控制没有很好地建立或者严格地执行。客观环境的复杂性使我们如果严格按内部控制执行，就显得过死。结果是今天一个例外、明天一个例外，内部控制慢慢变形和走样。
构造则是传统意义上的创新。职业经理人大多是为了生存，满足考核要求是根本，所以缺少创新的动力。我曾经在集团层面设置一些创新的指标对子公司进行考核。子公司则变着花样把各种本属于正常的运作作为创新报上来，集团要花费大量的精力去判别创新的真伪。这和当时设置创新指标的初衷相距甚远，最后不得不放弃。
创造在民营企业更是无从谈起，高速发展的经济让企业并没有强大的生存压力，导致企业的创造力彻底萎缩。
02
破坏性力量的来源：自我认知
人的破坏性除了无法无天的精神气质，也与自我认知有关。自我认知可以分为三个层面:自知、自省、自察(三自)。自知就是我是谁，我将往何处去;自省就是对过去的不足、缺陷等进行自我批判;自察就是对自己的思想和行为进行省察。例如，在企业内部进行改革时,我们都不遗余力。尤其是这些制度改革取得进展和成效时，我们会进一步加大力度，信心更强，推行改革的意志更坚决。但是，随着时间的推移，内外部环境发生了改变，人群的偏好、人的心理结构等都发生了改变,而我们对制度的落后却浑然不觉,缺少省察。
不仅一个人会这样，一群人也会这样。在牛市时，许多保守的人看到别人发财后，也忍不住冲进去。越来越多的人冲进去后，指数不断创新高,基金超发、配资、杠杆等都用到极致,所有人都被发财刺激着,所有人都在谈股市。如果这个时候有人谈论风险，一定会被骂、被嗤之以鼻，因为大家都抱着此时不搏更待何时的气概。所有参与者被不劳而获和一夜暴富的梦想刺激，自察力彻底丧失。丧失的后果是，当大盘终于撑不住下降时，绝大多数人都认为是暂时的调整,不会改变牛市的特征,媒体也一直说下跌是暂时的，牛市才刚开始。许多人更夸张地说:要是赌国家输，就抛；要是赌国家赢，就坚持。这也说明了为什么股票市场里亏损的永远是大多数，因为贪婪和恐惧使这一参与群体的自察力在关键节点基本消失了。
成功就是失败。因为越是成功，自察力就越容易丧失。当年老福特以大无畏的气概破坏了所有人的认知——当马匹是奢侈品时，他居然要让每个美国家庭都有小汽车！通过大规模生产、流水线作业生产出T型车，他终于美梦成真，使美国成为车轮上的国家。但是，随着时间的流逝,新的消费人群需要奢华、美观的高档车。许多汽车厂家都在满足这一需求，老福特却任凭任何人劝说都不为所动，他有句名言:“我爱T型车，胜过爱世界上的任何美女。”在消费者需求剧变的时代，他一直坚持己见，儿子小福特郁郁而终也没有打动他，直至公司到了濒临破产的境地，由孙子小小福特发动“政变”推翻他，采取大刀阔斧的改革,才使福特汽车起死回生。
坚持一个观点时，我们会独立思考,不人云亦云。但是，朝这个方向发展下去，就会导致对自己的观点绝对坚守，子弹都打不进去,对别人的任何不同意见自然处于屏蔽状态。所以，有时我们成为英雄——只有偏执狂、神经质才能成功；有时我们成为狗熊——倔强、顽固不化。
这个例子生动地说明自察是非常难的。成功的企业家自知和自省都做得很好，但自察需要不断修炼。
我在企业管理实践中深深感到，许多人之所以年年没有长进，最后被组织淘汰，就是“三自”一样都没做好。他们总认为自己了不起，刚做出一点成绩，尾巴就翘到了天上。
没有自知，就谈不上自省和自察。所以，我一直认为教育不是学习什么死知识，而是通过学习过程的打磨，使人具有自知、自省、自察的能力。这才是教育的真谛。有了某种程度的“三自”能力，我们就是一个人格健全、心智发达的人。如果自察力很强，那么我们的破坏力就一定很强。
03
破坏性力量的来源：宗教般的信仰
宗教都是关于世界本源、关于信仰的哲学，其本质是简单、归一。乔布斯的破坏力皆来自他的简单、极致、简约，而这些恰恰是他的宗教信仰，或者说他一生都以此作为自己的宗教、自己的信仰去追求，从来没有动摇、怀疑过。所以，有破坏力的人都表现为神经质、偏执狂、疯子，因为不论环境怎么变化，他们都神经质般地坚守自己的信仰。企业家正是凭着这种对自己的信仰宗教般狂热的坚守，才会对现实世界已经存在的一切产生强大的破坏力。
作为企业家，首先要问自己的是:我的破坏力有多大?提升破坏力的通道是否打开?企业家的根本任务是破坏(创造)！构造和建造是合伙人和职业经理人负责的。破坏是从0到1，构造和建造是1后面的小数部分。企业家除了发挥破坏力，还要做构造和建造的鼓吹者、监督者。使一个企业能够趟过各种激流险滩的是企业家的破坏力，使企业能够基业长青的也是企业家的破坏力，总之，破坏力才是这个世界上最稀缺的能力！
本文编自《企业家精神：商业与社会变革的核能》（中国人民大学出版社）
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