你知道为啥腾讯、阿里每三年结构调整?你公司的组织结构合理吗?

subtitle 创新案例研究 09-19 15:07
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在这个世界上,唯一不变的是变化。对于企业而言,变更和适应要求更高。在过去的一年中,腾讯,阿里巴巴和京东等互联网巨头的组织结构都进行了重大调整。小米更为夸张,在上市后不到八个月内进行了五次组织调整。

当企业达到不同阶段时,业务需求将发生变化。如果不调整组织结构,将大大影响工作效率,部门之间的信息不同步,协调困难,甚至出现“扫荡每个部门的门”的情况。企业在什么情况下需要调整组织结构?以及如何调整企业的组织结构?

企业的大多数发展可以概括为三个阶段。一个是从0到1的创业期,第二是从1到N的发展期,第三个是从N到N + 1的过渡期,即转型扩张和创新期。在不同阶段,需要调整组织结构。只有这样,公司才能有效地形成协同作用。

科大讯飞是一家知名的智能语音和人工智能上市公司。成立20多年来,随着战略,环境,技术和其他因素的影响,组织结构也进行了许多调整。从最初的职能类型到部门划分,再到矩阵类型,反映了中国公司的典型发展道路。

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从0到1:线性和功能结构

第一阶段是从0到1,最适合线性和功能结构。线性结构就像一条直线,从上到下垂直引导。企业非常集中,决策也非常集中,效率高,成本可控。

科大讯飞的刘庆峰在1999年以智能语音为指导,成立了科大讯飞。那个时候企业人数不多。所以,它是企业的创业期,也是企业的生存期。

在此阶段,他们的关键任务是测试和验证业务模型,而第一个任务是“运行”。创始人必须是第一个对业务负责的人。因此,管理越简单越好,越直越好。此时,通常采用线性结构或功能结构。

从成立到2003年,科大讯飞一直采用职能结构。随着员工和企业的增加,需要不同的功能。例如,研发,营销,财务,人力资源等。根据职能合并职位,并通过设立不同的职能部门来履行职责,为业务扩展提供支持。

初创公司可以使用职能类型,但是存在一个问题,即每个职能部门可能拥有自己的三分之一土地,这影响了部门之间的合作。科大发展了一段时间后,也遇到了这个问题。

伴随着科大讯飞的商业模式从2C转变为2B,进入了第二阶段:从1到N,这是划分系统的结构。

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从1到N:事业部制结构

从1到N”阶段,企业的关键任务是扩大和复制业务模型,事业部制是最合适的,事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆,在1924年提出的。这使通用汽车的整合和发展取得了巨大成功,并成为实施业务部门系统的典范。

科大讯飞2004年将语音识别技术应用于普通话评估,然后进入智能教育领域,其他的业务还包括呼叫中心,电信增值服务以及与运营商合作的汽车。对于不同的业务,事业部部门逐渐形成。事业部制的形成,可以让前后端一体化,大大提升每个事业部内部的效率。

在总公司下,按照产品、地区、市场等,划分出各个事业部。每个事业又有自己的产品和特定市场,能够完成产品从生产到销售的全部职能。各事业部还有个特点,就是在财务上要独立核算、自负盈亏。

各个事业部都拥有强大的权力。因为他们对业务部门的成功或失败负责。因此,总公司只从大的战略上稍微把控一下。各事业部是能够快速响应市场,发挥积极性和创造性的。当然,随着企业的进一步发展,事业部制的局限性也会显露出来。

2012年左右,进入to G和to B领域后,科大讯飞发现,各事业部都有个别优秀的营销、技术人才。但是,大家各做各的,很多东西没有办法共享。这种情况,矩阵结构就更为合适了。

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N到N+1:矩阵式结构

矩阵式就是在各个事业部和职能的基础之上,增加一个横向的领导系统,将按项目划分的职能部门和团队结合在一起形成矩阵,每个项目都有一个不同的职能部门来提供支持。

换句话说,职能部门的人员必须参与部门的工作以及项目,也就是双头汇报模式。矩阵式的最大特点是它既保留了专业管理的职能轴,又保留了事业部门管理的轴。两个轴垂直交叉。它通常适用于具有非常强的协作性和复杂性的大型组织。

可以预见,随着企业发展,每个公司都将经历从0到1,从1到N,从N到N + 1的三个阶段,组织结构将继续调整和发展。

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