在这个世界上，唯一不变的是变化。对于企业而言，变更和适应要求更高。在过去的一年中，腾讯，阿里巴巴和京东等互联网巨头的组织结构都进行了重大调整。小米更为夸张，在上市后不到八个月内进行了五次组织调整。
当企业达到不同阶段时，业务需求将发生变化。如果不调整组织结构，将大大影响工作效率，部门之间的信息不同步，协调困难，甚至出现“扫荡每个部门的门”的情况。企业在什么情况下需要调整组织结构？以及如何调整企业的组织结构？
企业的大多数发展可以概括为三个阶段。一个是从0到1的创业期，第二是从1到N的发展期，第三个是从N到N + 1的过渡期，即转型扩张和创新期。在不同阶段，需要调整组织结构。只有这样，公司才能有效地形成协同作用。
科大讯飞是一家知名的智能语音和人工智能上市公司。成立20多年来，随着战略，环境，技术和其他因素的影响，组织结构也进行了许多调整。从最初的职能类型到部门划分，再到矩阵类型，反映了中国公司的典型发展道路。
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从0到1：线性和功能结构
第一阶段是从0到1，最适合线性和功能结构。线性结构就像一条直线，从上到下垂直引导。企业非常集中，决策也非常集中，效率高，成本可控。
科大讯飞的刘庆峰在1999年以智能语音为指导，成立了科大讯飞。那个时候企业人数不多。所以，它是企业的创业期，也是企业的生存期。
在此阶段，他们的关键任务是测试和验证业务模型，而第一个任务是“运行”。创始人必须是第一个对业务负责的人。因此，管理越简单越好，越直越好。此时，通常采用线性结构或功能结构。
从成立到2003年，科大讯飞一直采用职能结构。随着员工和企业的增加，需要不同的功能。例如，研发，营销，财务，人力资源等。根据职能合并职位，并通过设立不同的职能部门来履行职责，为业务扩展提供支持。
初创公司可以使用职能类型，但是存在一个问题，即每个职能部门可能拥有自己的三分之一土地，这影响了部门之间的合作。科大发展了一段时间后，也遇到了这个问题。
伴随着科大讯飞的商业模式从2C转变为2B，进入了第二阶段：从1到N，这是划分系统的结构。
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从1到N：事业部制结构
“从1到N”阶段，企业的关键任务是扩大和复制业务模型，事业部制是最合适的，事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆，在1924年提出的。这使通用汽车的整合和发展取得了巨大成功，并成为实施业务部门系统的典范。
科大讯飞2004年将语音识别技术应用于普通话评估，然后进入智能教育领域，其他的业务还包括呼叫中心，电信增值服务以及与运营商合作的汽车。对于不同的业务，事业部部门逐渐形成。事业部制的形成，可以让前后端一体化，大大提升每个事业部内部的效率。
在总公司下，按照产品、地区、市场等，划分出各个事业部。每个事业又有自己的产品和特定市场，能够完成产品从生产到销售的全部职能。各事业部还有个特点，就是在财务上要独立核算、自负盈亏。
各个事业部都拥有强大的权力。因为他们对业务部门的成功或失败负责。因此，总公司只从大的战略上稍微把控一下。各事业部是能够快速响应市场，发挥积极性和创造性的。当然，随着企业的进一步发展，事业部制的局限性也会显露出来。
2012年左右，进入to G和to B领域后，科大讯飞发现，各事业部都有个别优秀的营销、技术人才。但是，大家各做各的，很多东西没有办法共享。这种情况，矩阵结构就更为合适了。
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N到N+1：矩阵式结构
矩阵式就是在各个事业部和职能的基础之上，增加一个横向的领导系统，将按项目划分的职能部门和团队结合在一起形成矩阵，每个项目都有一个不同的职能部门来提供支持。
换句话说，职能部门的人员必须参与部门的工作以及项目，也就是双头汇报模式。矩阵式的最大特点是它既保留了专业管理的职能轴，又保留了事业部门管理的轴。两个轴垂直交叉。它通常适用于具有非常强的协作性和复杂性的大型组织。
可以预见，随着企业发展，每个公司都将经历从0到1，从1到N，从N到N + 1的三个阶段，组织结构将继续调整和发展。