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作者丨钟小玉
想要学习如何管理和创新，不用费尽心思从琳琅满目的书籍中寻找品牌，因为德鲁克就是品牌。
事实上，德鲁克撰写了超过30本经典著作，他所著的《公司的概念》、《管理的实践》，这两本书问世后，管理才真正成为了一门学科，“现代管理学之父”的称谓也当之无愧。
无论是英特尔创始人安迪·格鲁夫，微软创始人比尔·盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇，都是德鲁克的忠实追随者。
《创新与企业家精神》，被视为德鲁克最重要的著作之一。该书的内容并非像书名听起来是定性和感性的，事实上相当具体。书中的创新战略和实践，都是过往大量公司经过检验的。立足于“可行”，使得这本书极具干货。
可以这么说，这本书给每一个想要创新的企业家（这里的企业家并非单指公司创始人或高管，任何具备创新意识和能力的都可以称为企业家），提供了具体清晰的思考路径和操作指南。
创新，是避免消亡的唯一办法。创新并非是灵光乍现、不可捉摸的，恰恰相反，90%的有效创新，都是通过有目的、系统的方法而达成。创新要提升成功率，需要了解方法论，以及其背后的基本法则。
这本书共分为三部分，第一部分为“创新实践“，讲述可获取的创新机遇的七大来源；第二部分为“企业家精神的实践”，展现了如何真正打造具备企业家精神的内部组织；第三部分为“企业家战略“，讲述如何让创新赢得市场。
在德鲁克看来，创新的训练，是企业家精神的知识基础。它是一种具有诊断性的训练——对变化进行系统检查，以发现创新机遇。
创新机遇来源一：意外事件
意外事件，能冲击人的固有观念，因此是创新很大的源泉。这一来源是所有创新机遇中最容易获得和可预测的，而且所需的创新时间最短。
要把握这一创新来源，先要解决一个问题——如何对待意外事件？
通常，意外事件并不引起管理者注意，往往被当做“难以持续”的事情，甚至是威胁，因为它们让管理者感到“失控”。因此，首先要改变的就是态度。
面对意外事件，要让有目的分析和调查，代替一竿子的“贴标签”，比如顾客都是不理性之类。需要跳出框架看问题，没有事情是“理所应当”的，要分析事件发生背后的原因。当然，将意外事件纳入报告体系，是管理层获得该类信息的必要途径。
对于意外的成功，德鲁克提供了几个供管理者加以讨论的问题：如果我们对它加以利用，它对我们会有什么意义？它会带领我们走向何方？我们要如何做才能将它转换成机会？我们如何着手进行？
至于意外的失败，特别是经过精心设计和执行后仍然失败，常常预示着根本的变化，以及随之而来的机遇。管理者可以问：现实中是否发生了某些事情，让我们对消费者行为的假设不再成立？
需要注意的是，若想发现意外事件带来的机遇，仅停留在研究和分析上是不够的。更有效的方法是做调查，走进人群，观察用户，了解他们的期望、价值观和需求。
因为有效的分析，需要建立在对事物正确的认知基础上，即先回答“是什么”。
创新机遇来源二：不协调的事件
不协调的状况往往是“感受”出来的，而不是分析出来的。也因此，这一创新来源，具有较高的可检验性。
第一种是经济现状之间的不协调，表现往往是在需求增长下，产业却普遍赚不到钱。这种创新来源比较适合小型且资源高度集中的新企业，因为传统企业仍然在试图“改善”现状。
比如曾经大型钢铁厂面对日益增长的钢铁需求，却亏损严重，原因是成本过高，后来创新者利用这一不协调，建造了迷你钢铁厂，开始享受发展红利。还比如，综合医院面对患者日益增长的需求，却管理费用高昂，这给民营专科医院的产生提供了创新机遇。
第二种是现实与假设之间存在的不协调，表现多为产业参与者努力工作，非但没能使情况好转，反而使其更加恶化，那努力的方向就很可能搞错了。
比如曾经远洋货轮，面临港口拥挤、等待时间长、偷盗严重等问题，刚开始假设是运输经济性的问题，于是使用更高效的发动机，但问题并未得到解决。后来发现真正的问题在于闲置成本，通过集装箱等方式，让远洋货轮得以在港口快速装卸货，问题解决。
从滴滴的例子，也可以看到现实与假设的不协调。早晚高峰时段，打车难，于是滴滴通过奖励、招募司机等扩大运力，却让打车似乎变得更难。问题可能在于，滴滴以为是运力的问题，其实是交通、接送效率的问题，更好的办法是将早晚高峰的派单逻辑从应答率改为就近原则。
第三种是认知与实际的客户价值和期望之间的不协调。你以为用户要的是钻头，其实他要的是钻孔。在所有不协调中，这一不协调最普遍。
还有一种是程序的节奏或逻辑存在内部不协调，通常反应程序需要。这种不协调，往往是产品的使用者/产业内部的人更容易意识到，也因此调研非常重要。
比如以前眼科医生在做手术时，需要切到眼角的一根韧带，容易造成出血，即使经验丰富的医生仍然难以放松。爱尔康给眼科医生提供一种“酶”，可以直接溶解韧带，得到了普遍采用。
创新机遇来源三：程序需要
程序的需要，与其他创新来源不同，它并不始于环境内部或外部的某一事件，而是始于有待完成的某项工作，往往通过发现程序中的不协调来获得，或者是对人口统计数据的研究等。
基于程序需要的创新，是一种系统上的创新，通常有两种方式——改善现有程序的“薄弱环节”，比如爱尔康给眼科医生在手术中提供溶解眼角韧带的酶；或者补上“欠缺环节”使得某个程序成为可能，比如生鲜电商，因为冷链而使配送成为可能。
在这里，“项目研究”较为重要，能够界定清楚潜在的程序需要具体是什么，以及需要怎样的新知识。但要特别注意的是，解决方案必须符合用户的习惯和价值观，否则可能难以被采用。
比如当前一些试图“替代”医生做决定的人工智能方案，往往会被医生排斥，因为医生以自身经验为自豪。反而是对医生能力进行“增强”而非“替代”的应用，会更有市场。
创新机遇来源四：产业和市场结构变化
产业和市场结构似乎非常稳定，其实并不如此。面对产业结构发生变化，需要每个人重新问这样的问题：我们的业务是什么？重要的是重新思考答案。
对于产业结构的变化，业外人士往往更敏锐。当某项产业增长速度明显高于经济或人口的增速，特别是当一段时间内这种增长翻了一番时，可以预测结构将会发生重大变化。
多项独立的科技被整合在一起，也可能导致产业结构突然变化，比如5G+AI+云，可能使得手机可以承载更多应用，而不需要更高的配置；还有产业的运营方式正在发生迅速改变，也会带来产业结构的改变，比如医生多点执业之下，产生的医生集团。
当产业结构变化，传统定义市场的方式将变得过时，这就是创新者的机会。
创新机遇来源五：人口统计数据
人口统计数据包含哪些维度？
通常有人口规模、年龄结构、人口组合、就业情况、受教育状况及收入情况等。人口统计数据对于顾客群、喜好、购买力等都有重大参考。
人口变化看似是“长期”的变化，但其实不然。好比欧洲的移民潮，经过30年就让美国的乡村发展为国际化大都市。在当前时代，关于人口的一个基本假设应该是，人口本身就是不稳定的，而且随时都会发生突变，比如美国20世纪60年代的“婴儿潮”，毫无征兆。
现在的商业健康险，就是建立在对人口统计数据的判断上，随着我国老龄化加剧，医疗费用仅靠基本医疗保险难以承受。还比如对人工晶状体机会的判断，是建立在白内障人群持续增长导致手术量增加之上。
创新机遇来源六：认知的变化
事实本身没有变，但认知变了，意义就变了。
“资源”也是如此，曾经青霉素被认为是一种细菌时，只是一种物质，当被发现可以作为抗生素时，它变成了资源。
这由人的心态决定。但认知的变化，其实非常具体，可以被界定、被检验、被利用。比如小米手机，打出的slogan是“为发烧而生”，印制的粉丝服写的是“屌丝”。这其实也是小米敏锐捕捉到了新一代年轻人的认知变化，屌丝不再是贬义词，而是戏谑性的极客的代名词。
如果要利用认知变化进行创新，需要特别关注时机。在认知确实发生变化的前提下，需要及早占领用户心智，如果太晚，市场将拱手让人。
创新机遇来源七：新知识
知识创新的一个特点是，几乎从不基于一个要素。单个知识往往谈不上创新，但将多种不同知识融合，可能创造出大的机遇。比如计算机的产生，便属于知识创新。
但知识创新的限制也很多。一是时间跨度长，根据规律，知识变成可应用的技术，进而开始被市场接受，所需要的间隔时间大约25~35年之间。更何况，基于知识的创新，需要所有必需的知识齐备，此外，基于知识的创新还面临市场的不可预测性。
知识类创新，属于高风险、高回报。
不过，通过把新知识与创新机遇的其他来源相结合，比如程序需要，知识创新风险是可以降低的。其实就是给基于新知识的创新寻找落地场景。紧贴具体需求的创新，才能降低风险。
比如当前火热的5G概念，是前沿的新技术，据创业邦采访的投资人预测，尽管5G正在加速推进，但从提出到应用的成熟，可能至少需要十年的时间。但创新者仍可寻找落地场景，比如结合医疗行业中的实际痛点，将5G作为远程医疗解决方案中的工具，可以提高市场的可预测性。
基于知识的创新，最大的威胁是所在领域变为大众市场，将面临大量的竞争。也因此，该类创新的窗口期很短，要求一击即中。仅占领概念和建立标准并不够，还需要占领该领域。
创新者最好能亲自参与终端市场，这样能够确认创新在市场中的渗透情况，以及有效遏制潜在竞争者的进入。比如杜邦公司研发出尼龙纤维的同时，帮助发展尼龙袜等下游产业。
写在最后
以上七个创新来源，没有高下之分，但有共同的原则：
首先，创新的最终目标应该是取得领导地位，否则不可能具有足够的创新性，也就不可能有所建树。
其次，要使创新行之有效，必须简单明了，目标明确，且使操作者容易上手，这样才有助于更好地调整。