作者：袁来
刚刚过去的几个月，因为疫情，封城封路。线下的生意，几乎冰封。
在此期间，社区团购大火，厂家似乎找到了一条生存之路，连哄带骗，赶着经销商到线上做生意，社群，朋友圈，小程序商城，一顿忙乎。最后，好像没忙出什么名堂。疫情结束，各干各事，回归正常.....
期间不少有想法的经销商，向我询问，线上的生意现在还能不能做，比如，我到拼多多开个店，到淘宝上卖个货？
线上生意高速增长，线下生意越来越难。如此显而易见的趋势，如果没有想过做线上生意的经销商，那基本上可以判断，他的生意也做得不大，竟然想都没有想过。
因此，本篇来聊聊经销商到线上做生意，行不行？
在分析前，我想各位经销商应该有一个基本的认知，作为一个深耕线下的传统经销商来说，当你看到某一个线上生意红利的时候，基本上已经是红利的尾巴了。
比如，在疫情期间，你看到社区团购的爆火，你可能想生意这么火，我是某个品类的经销商，我能不能给他供货。不好意思，现在的社区团购背后的供应商，已经非常成熟，用不到你。
因此，如果经销商是抱着线上还有红利，还有什么机会，想去做一单生意的心态，劝各位放一放。
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做好线上生意的，本质是抓到红利
先说几个传统经销商做线上生意的案例。
第一个，前段时间，新经销采访了南昌八戒商贸有限公司，一位做调味品类的经销商，成立短短6年时间，便做到了年销售额过亿。
其中30%的销售额，来源于社区团购。这不是八戒商贸自己做的社区团购，而是为本地周边的社区团购平台供应调味品。
据总经理冷文军先生介绍，当2018年，社区团购刚刚崛起的时候，八戒商贸便第一时间与其合作，随着社区团购的做大，调味品的生意自然而然上去了。
看到了吗，这才叫抓到红利。2018年社区团购刚刚兴起，我想很多经销商可能还不知道有这种商业业态，但有意识的经销商已经提前入局。
第二个，一位年销售近4亿的粮油经销商，2016年在京东开了某品牌的店铺，据说做得也不错。
背后的原因，是因为粮油品类，重货，物流不太方便。品牌商主导经销商开店，地处华东，物流方便，成本相对较低，直接到京东的大仓。这是重货品类，加上地域优势，才做成的。当然，也少不了品牌商的支持。
第三个，一位日化经销商，年销售有数亿，除了线下的区域代理生意外，在线上天猫和阿里零售通上都有布局。
据经销商介绍，2012年进入线上淘宝，自己摸索了两年，没做好。于是收购了一家电商运营公司，2012年到2014年，两年亏损，2015年才止亏，2016年-2017年微利，2018年才真正算是到收割季。
且不说，我们传统经销商，能不能在2012年有这样的洞察做入局线上，单纯说亏损2年，我想很多经销商会放弃。
看完这三个案例，对绝大多数想入局的经销商来说，线上生意，要么你能及时抓到红利，要么你有厂家的资源支持，要么你放下短期盈利的想法，长线规划。即使是长线规划，也是建立在你有资金、商品的优势基础上。
-02-
有摸索线上的功夫，不如做好线下
当然，不是说经销商完全不能入局线上生意，而是从生意角度出发，相对线上，可能生意的机会更多一点，匹配的资源和配置，更契合将线下的生意做好。
每位经销商要清楚地知道，线上的生意面向的是“未知”消费者。很多经销商完全没有能力去做用户的运营，用户的洞察。即使要做，完全不亚于二次创业。
如果是二次创业，何不将二次创业的精力时间以及人员投放到自己线下的一亩三分地中。之前跟一位经销商聊天，他跟我说计划今年在拼多多上开一个店，将自己经销代理的商品放在拼多多上销售。
我问他出于什么样的考虑？他说见到身边有经销商确实做的不错，我上去开店，有商品的优势，再不济也只是出了一个人力成本。如果盈利＞人员成本，我也没有损失。
乍一听似乎有那么些道理，但如果经销商只是出于简单生意的角度考虑做线上，且不说亏损的问题，能做多大，能走多远呢。
还是那句话，如果从简单生意红利的角度，对于线上，传统线下经销商永远是那个“最后一个”看到红利的人，已经是红利的尾巴，还值得入局吗？除非你有别人不可替代的商品资源优势。
生意的红利，从来都是“相对论”。一定是结合自身的优势资源匹配而来的。从这个角度出发，难道线下就没有红利了吗？
之前在跟合肥邦威商贸的总经理武敏先生交流时，有一句话，他反复强调，“经销商要享受行业下滑的红利”。什么叫行业下滑还有红利？
这句话的意思是说，当所有经销商生意都很难的时候，都要放弃的时候。别人不做了，剩下的品牌你可以接，剩下的网点你可以做。
行业的洗牌，从来洗的都是弱商、小商。我相信接下来的线下商贸流通行业，一定会有一波繁荣。而繁荣的主角，一定是在当下已经成为一家正规化的商贸公司，完成了基本的线下网点的覆盖，具备营销推广能力的经销商。
-03-
经销商的生意值得重新再做一遍
每位经销商当生意面临瓶颈时，请从3个层面思考，是否还有可挖掘的空间，将做线上的时间和精力投入到线下，寻找增量的机会。
1. 商品
过去经销商代理商品，往往是一两个品牌，一主多副。核心战略品牌，加上几个不知名品牌代理。业务员的核心精力，基本上是在战略品牌身上。但是在未来，规模化经销代理商品，将成为必然趋势。
而这个背后的核心关键点是在于，通过数字化的工具，能够实现数字化的分销和精准化的动销。
数字化分销，是网点与商品的匹配。不是所有商品，要卖到所有网点。也不是所有网点都适合卖所有商品。每一个规格的商品，每一个价位的商品，都有它最适合的网点画像。
当一位业务员进店时，手持数字化工具，无论是通过网点的画像来匹配分销什么样商品，还是通过对标历史的销售数据，决定是多分销还是少分销，这完全可以实现。
精准化动销，是商品与需求的匹配。什么口味的商品，什么样规格的商品，最有机会在什么样的网点被卖出。用什么样的助销物料，配什么样的文案话术，借助数字化工具，找到一致性的网点，也很容易实现。
数据的最大价值是发现规律，发现规律便可以预测未来。因此，在数字化工具的加持下，规模化的商品，反而能让我们经销商获取到更多的经销数据。基于数据，做好分销动销。
既然你有能力做好分销动销，何愁品牌阻拦你做更多经销代理呢。
2. 网点
关于网点，首先说覆盖。我始终认为网点覆盖，将是经销商的一项基本能力，能否在所经销的区域，做到相关品类匹配的网点，至少50%的覆盖。这是基本要求，也是判断的标准。
当然，这里指的是自有队伍50%的网点覆盖，而非厂家业务员帮你做覆盖。为什么这么说，对经销商来说，无论是垫资还是仓配，从来不是你收益的来源，全部是成本，真正为你付费的是网点，是收益的唯一。
网点才是你核心资产，商品只是服务网点的载体。我们对网点的服务从而来获得的收益，只是借助商品这一标准载体进行了价格的量化。
既然是核心资产，必须要做好经营。如何经营？分级管理。
哪些网点给经销商带来最大的贡献，哪些网点投资回报为负数，哪些网点适度投资便可以，借助数字化的工具，让每一家网点数字化，收入减去成本减去投资，看看真正优质的网点是哪些，而不是只看量大的、量多的。
3. 组织
商贸流通的生意模型，相对比较简单。在组织这块，最关键的角色，便是业务员。如何让业务员最大化的产生效益，是每个经销商都头疼的点。
我们发现，越来越多的经销商已经意识到了，如果只是简单的雇佣关系，很难真正长久维持，日常的效率，也无法保证。因此，经销商开始给业务员盖上了“小老板”的帽子。但往往治标不治本。
思路是对的，但仅仅思路对不行，还得改变小老板收益的方式。不能嘴上说是小老板，日常的收益还是照旧，底薪加提成，简单粗暴。
什么是正确的小老板方式。
第一，既然是老板，必然是承担成本的。最简单的方式，在收益结构中，加入商品毛利和门店费用，让业务员感受到，不仅仅是经销商品，也是在经营门店。
第二，给予方法，并且匹配相应的考核。什么意思，让业务员做割箱陈列，让业务员做大排面数，有相应的考核，管理业务员日常的过程。业务员没有整盘经销的思维，所以经销商必须将经销策略，分解到市场动作中去。做好了动作，便给予相应的收入。
第三，即时反馈。既然是业务员，很大程度上是不具备长远的发展眼光，常见的是短期主义，追求的是所做即得。今天我做了某件事，最好下班的时候我就能看到我的收益。收益低了，明天加倍努力，收益高了，明天继续努力按这个方法干，这就是即时反馈。
所以各位经销商，当线下的生意遭遇天花板时，不妨静下来思考，我的生意在这三个层面是否还有可挖掘的空间，别想着线上了。
在2019年，每个行业几乎都在讲一句话，每个生意都值得再做一遍。我想这句话，同样适用商贸流通行业。想着抓红利，倒不如反过来想想，怎么将自己的生意再提一个台阶，想想怎么用新的互联网工具，将自己的生意重新再做一遍。
一定是有机会的，但机会是不是你的，取决于你的思考，你的认知，以及你的决心！
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