小研说：人类社会发展历程中向来少不了危机，由于航空业极易受到外部环境冲击，历次危机袭来，都有航司不幸倒下，幸存的航司也大多元气大伤。此次新冠疫情，不是全球民航业遭遇的第一次危机，也不会是最后一次。目前疫情依旧焦灼，前景充满不确定性，市场对未来迷漫着悲观情绪，在这时，回顾那些曾经在危机面前不等不靠、成功突围、浴火重生的航司，便更加具有现实意义。今天我们故事的主角就是一家这样的航司，它是全球各大载旗航司中的C位担当，在历次重大危机中，它总能迅速调整状态，适应新的生存环境，进而脱胎换骨，愈发壮大，它就是——英国航空公司（British Airways)。

图片来源：金融时报

英航“乘风破浪”的秘籍，下文为你一一道来。

你所不知道的英航

作为英国的载旗航空公司，英航在去年度过了它100岁生日。截至2019年年底，英航已拥有280架规模的机队，200多个航点，全球雇员人数42000人，年旅客运输量达4770万人次。

图：英国航空2019年航点情况

来源：IAR基于OAG数据绘制

如果用中国的三大航司作为参照，可以看出，从飞机数量和年旅客数来看，英航的规模要远小于中国三大航，但赚钱的能力却要高出一截。从全年总运营利润看，英航远超东航和南航，与三大航中盈利最高的国航相比，还要多3亿美元；从每客利润看，英航能够从每名旅客口袋里赚取51美元利润，远高于国航的18美元、东航的11美元和南航的10美元；从每架机利润来看，英航平均每架飞机为公司创造了875万美元的利润，与国航的303万美元、东航的199万美元、南航的182万美元相比，高出数倍。

要知道，中国拥有巨大的国内航线市场，且在航线准入、时刻、航权配置等方面对三大航有一定的保护和倾斜，而英国则几乎是全球竞争最激烈的航空市场，其国内市场对欧盟所有航空公司全面开放。在竞争如此激烈的市场上维持这么亮眼的盈利能力，英航自然有理由傲视群雄。

表：英国航空与国内三大航2019年情况对比（货币单位：美元）

来源：IAR基于Cirium数据、年报数据整理

如果说由于市场环境存在差异，与中国三大航的直接比较还不够有说服力，那么，我们就再来看看与欧洲大型航空集团的比较。我们知道，2004年之后，欧洲形成了三大航空集团，汉莎集团、法荷航集团、IAG集团，从年旅客数规模上看，汉莎集团最大，IAG次之，法荷航第三。

表：欧洲三大航空集团2019年数据比较（货币单位：欧元）

来源：IAR基于Cirium数据整理

然而，规模居于第二的IAG集团，其盈利能力却是三大航空集团中最强的。2015年至2019年，IAG集团的净利润率一直高于其他两家航空集团。

图：欧洲三大集团净利润率情况

来源：IAR基于航司年报整理

注：净利润率=净利润/营业收入*100%

尽管盈利能力之强已经很值得大书特书，但本文的关注点却不在此。我们最感兴趣的是，在生死危机面前，英航为什么能在缺乏政府扶持的情况下存活下来，还能迅速恢复，甚至站上更高的台阶？

我们先来看看本世纪以来英航经历的另外两次严峻考验：第一次是2001年“9/11”事件，受到这一冲击，英航在2001/2002财年亏损1.42亿英镑（约合人民币12.37亿元），但次年便扭亏为盈，并且净利润额在随后几年持续攀升，从2002/2003财年盈利7900万英镑（约合人民币6.88亿元），一直上升到了2007/2008财年的7.26亿英镑（约合人民币63.23亿元）。

另一次则是2008年全球金融危机，导致英航在2008/2009财年净亏损3.58亿英镑（约合人民币31.42亿元），同样，次年便实现盈利1.7亿英镑（约合人民币14.92亿元），之后除在2012年和2019年有些许下跌，其余年份的表现则十分强劲，从2011年净利润6.72亿英镑（约合人民币58.99亿元）一直上升至2018年的20.91亿英镑（合人民币182.1亿元）。

表：英国航空在2000/2001财年至2019财年运营利润净利润变化情况

来源：IAR基于航司年报整理

注：1）图示数值显示为净利润

2）2011年IAG集团成立后，英航的财务年度周期截至日期由3月31日截至改为12月31日

3）2010年至2019年为英航独立报表数据，而非IAG集团报表数据

4）2015年英航在运营利润外有非营业收入项目，故净利润数值突起，高于运营利润

能从重大危机中幸存，已属不易；幸存下来后每一次都能迅速扭亏为盈，更是难得；不仅短时间内扭亏为盈，还能实现质的飞跃，在后续几年做到利润连年增加，这在全球航空业界实属凤毛麟角。那么，英航是如何在每次危机过后愈挫愈强的？我们又能从中获得一些什么样的启示？

2001年“9/11”事件

图片来源：纽约时报2001年的开年并不顺利：手足口病在英国传播，出行需求下降；经济低迷，汇率高企，英国作为旅游目的地的吸引力正在降低。而二十世纪末到二十一世纪初，正是低成本航空在欧洲地区飞速发展的一段时期，刚刚成功转型为低成本的瑞安航空和成立不久的易捷航空正在迅速瓜分着欧洲短途市场，英航在伦敦市场上近60%的短途航线面临着来自低成本航司的竞争。

在当时的欧洲市场，低成本航空还属于新生事物，面对它们的低价，实力雄厚的英航希望通过发动价格战的方式，将其逐出市场。在英国和欧洲市场，低成本航空公司被英航穷追猛打，但价格战造成的代价则是英航2000/2001财政年度在欧洲市场亏损达1.7亿英镑。然而，那一年，英航在美洲航线市场（主要是北美）上盈利4.7亿英镑，这便为英航提供了继续打价格战的底气，当年风头强劲的低成本航空公司Debonair就在与英航的价格战中倒下了，而瑞安与易捷的生存环境也苦不堪言。

然而，谁也无法预料，一场震惊全球的悲剧在美国突然上演。“9/11”事件发生的当天，英航有22架飞机受到影响被迫返航或取消飞行。像“9/11”事件这样通过劫持多架民航客机发动恐怖袭击的方式，是此前的航空业从未经历过的。当时，在其他航司还由于震惊和恐慌而不知所措时，英航便迅速决策，削减了后期大量航班，及时控制损失规模，并利用机队售后返租方式进行融资，成为航司危机管理的优秀案例。一时之间，受恐怖主义阴霾笼罩的美国成为了无论是商务旅客还是休闲旅客都不愿前往的目的地，甚至在全球范围内，航空出行的安全性都遭受到了公众的质疑。恐怖袭击发生后的一周里，英航的乘客数量同比减少了60%，收入损失超4800万英镑。

这一年，英航的长程、短途航线都受到了极大的冲击。而“9/11”事件之后，英航在欧洲、美洲、远东与澳洲航线上的利润大幅下降，最终造成了年度亏损1.1亿英镑的结果。而在此之前，英航的上一次亏损还是发生在1982年。

表：英国航空2000/2001财年与2001/2002财年运营利润/亏损情况（按地区划分，货币单位：百万英镑）

来源：IAR基于航司年报整理

为了走出危机，英航对其自身的成本结构、航线网络、机队构成和商业模式做了系统性的梳理，在首席执行官Rod Eddington的推动下，英航于2002年2月推出了“塑造未来（Future Size and Shape)”的转型计划，这一计划不止着眼于应对英航当下面临的困境，还致力于建立英航长期的竞争力。

英航具体采取了哪些措施呢？最重要的改变在于——改变了与低成本航司的竞争策略：英航不再像以前一样直接与低成本航司打价格战，而是“择善而从，扬己所长”，即学习低成本航空公司对成本的控制能力，并强化自身具有优势的长航线产品及优质服务，与低成本航司形成差异化竞争。

在全服务航司的运营成本项中，人力成本是占比较高的成本之一。为降低人力成本，英航决定裁撤20%的员工。对于欧洲的航司来说，裁员向来不是件简单的事，强势的工会将与公司抗衡，需要管理者具备高超的处理技巧。英航并未直接宣布裁员的决定，而是主要以自愿离职的方式进行，并为离职者设计了补偿方案和提前退休政策。

2001年8月的数据显示，英航当时拥有约5.6万名员工，“9/11”事件后，英航先后两次裁员共计1.3万人，占员工总数的23%，使得人机比从156下降到119。为了控制长期人工成本，英航还调整了未来入职员工的养老金计划，并严格控制企业人数增长，以更有效的手段激励现有员工的潜能。到今天，英航所在的IAG集团的人力成本水平在欧洲三大航空集团中都是最低的。

表：各航司集团2019年每客人力成本对比（单位：欧元/每位乘客）

来源：IAR基于航司报表整理

英航还向低成本航司学习，大力发展电子商务，提高自销比例，降低渠道费用。英航开发了一套全新的名为Fare Explorer的订票系统并应用于官网，并确保旅客能在英航官网上买到该航班在各种渠道中的最低票价。可以说，英航是全球最早“触网售票”的全服务航司之一。从发展电商以来，尽管英航的航线网络在不断扩大，但总销售成本却逐年降低，从2000/2001财年的11.35亿英镑降到了2007/2008财年的3.59亿英镑。同时，销售成本在运营成本中的占比也逐年降低，从12.8%降到了4.6%。

由于低成本航司最活跃的市场是国内和欧洲短途市场，因此，英航将战略重心转向收入来源占比更大的长程航线。此外，英航还削减了运营亏损严重的国内短途航线，只保留了盈利情况较好和能够为长航线输送客源的短途航线，将主要精力放在低成本航司难以触及的长航线的开发。事实证明，绕开与低成本航司的正面竞争是十分明智的选择，低成本的商业模式使得其在短途航线上具有先天优势，此后的十年间，低成本航司在欧洲的发展更加迅速，若英航一味执着于与低成本进行价格战，只会造成两败俱伤的局面。

图：欧洲低成本航司发展情况（2000年VS 2008年）

来源：英国民航局（UK CAA）

与此同时，英航还集中力量服务于收益品质更高的商务旅客，围绕这一目标市场设计航线产品和服务。在航线产品设计方面，低成本航司往往选择一些小型机场、偏僻的登机口和非高峰时刻来降低成本，而英航则力争为高品质旅客打造更便捷的出行体验，选择位置最佳的机场，并提供最便利的航班时刻。通过更便捷的航班选择提升服务的价值，英航得以向旅客收取更高的费用。

在优化旅客服务方面，英航则更加注重客舱设计和乘务培训，让旅客在飞行体验过程中的各个环节都感受到优质服务。在纪录片《别样英航》中，英航教员在给新乘务员上的第一堂课中就会向他们提问：“我们若和易捷航空飞一样航线，是什么让旅客选择我们？”可以说，“优质服务”已经写入了英航的基因之中。

图片来源：谷歌图片在这场转型实施仅一年之后，英航就实现扭亏为盈，2002/2003财年英航运营利润达到了2.95亿英镑，净盈利7900万英镑，随后迎来了持续六年的盈利期。2005年，首席执行官Rod Eddington退休，英航迎来了另一位“铁腕掌门人”——Willie Walsh，在他的手中，英航将再次在危机中突围，并进一步发展。

2008年金融危机

图片来源：华尔街日报

Willie Walsh是爱尔兰人，17岁时，他成为了爱尔兰航空（Aer Lingus）的一名飞行学员。在从事飞行工作之余，他在圣三一学院（Trinity College）取得了工商管理硕士学位。经过多年的努力，他成为了一名波音737机长。然而，他的职业生涯并未止步于此，优秀的管理才能使得他脱颖而出，一路做到了爱尔兰航空的首席运营官。

图：在爱尔兰航空工作时期的Willie Walsh

来源：The Irish Sun

我们在前文说到，二十一世纪初，正值欧洲低成本航司发展的高峰时期，基地同样设在爱尔兰都柏林的瑞安航空，正在首席执行官Michael O’Leary的掌舵下成功转型为低成本，并迅速发展壮大【相关：瑞安航空的低成本秘籍】。爱尔兰航空的市场受到了瑞安的冲击，又遭遇“9/11”事件，原首席执行官辞职，Willie Walsh临危受命，出任爱尔兰航空首席执行官。

为了拯救爱尔兰航空公司，Willie Walsh改变了其全服务航司的发展方向，创造性地采用“长途全服务+短途低成本”的模式，并大幅削减成本，使公司重新回到盈利轨道。然而，2005年，由于与作为股东的爱尔兰政府意见发生分歧，Willie Walsh离开了爱尔兰航空。当时的他应该也未曾想到，数年之后，他建立起的“航空帝国”会将老东家收入麾下。

离开爱尔兰航空后，Willie Walsh加入了维珍大西洋航空公司（Virgin Atlantic），但不久后就因为与上级意见不一而再次离开。此时，英航首席执行官Rod Eddington任期结束，正在寻找继任者，Willie Walsh于2005年5月正式加入了英国航空接任英国航空首席执行官。

图：在英国航空就职时期的Willie Walsh

来源：谷歌图片

Willie Walsh进入英航后，继续推动执行“塑造未来（Future Size and Shape)”转型计划，并使得英航在2007/2008财年实现了历史上首次运营利润率达到10%，这是一个里程碑式的突破。然而，次年，由于美国房贷泡沫引发的次贷危机，迅速波及房地产以外的各个行业，也包括航空业，全球陷入了一场金融危机的风暴之中。2008年金融危机发生后到2019年10月一年多的时间内，全球就有35家航司倒闭或被收购。

2008/09财年，受到金融危机影响，英航运营亏损达2.2亿欧元，净亏损达3.58亿欧元。金融危机导致商务旅客下滑超半数以上，全年需求疲软，英航的主要目标市场严重受损。但英航在逆境中积极破局，一方面利用英镑下跌的利好吸引海外旅客来英国旅游，另一方面推出了低价的“基础经济舱”产品，为旅客提供“性价比最高的航空服务”，以刺激价格敏感型市场需求。

通过这些做法，英航的收入甚至实现了2.7%的同比增长，造成亏损的主要原因来自于成本的上升。与同期相比，英航的总运营成本上升了16.9%，单位成本上升了19.9%。原油价格震荡和英镑汇率走低成为影响英航运营成本最重要的两个因素。在常规的成本削减方法之外，为了能使未来的收入增长和成本降低更加有效，Willie Walsh还在思考其他办法。

图：2008年至2020年石油价格变化情况

来源：Macrotrends

注：2008年至2009年间，石油价格一度冲高至146美元/桶，使得航司面临着巨大的航油成本压力，随后又迅速跌落至37美元/桶，使得购买了航油套保的航司亏损严重。

在金融危机带来的行业洗牌浪潮之中，Willie Walsh意识到，未来几十年，航空业将由少数航空集团主导，英航只有扮演其中的领导者角色，才能寻求更大规模的发展。法国航空公司（Air France）和荷兰皇家航空公司（KLM）于2004年合并成立法荷航集团（AF-KLM）便是一个很好的先例。因此，英航开始和一些航线网络互补的航司接触沟通，寻求“强强联手”的可能。英航首先向西班牙国家航空公司（Iberia）寻求合作，双方一拍即合，于2009年签署了初步的合并协议，并最终于2011年完成合并。

图片来源：Fortune

合并最大的优势在于规模经济与网络互补所带来的协同效应。协同效应的优势之一是扩大航线网络规模。英航的航线网络优势主要在北美地区和亚太地区，而西班牙航空的航线网络优势则体现在拉丁美洲市场，两者的网络能够很好地实现互补（见下图）。2009年，英航与西班牙航空的远程航线中仅有12%的航点重叠，远低于法航和荷兰航合并时33%的重叠比例，规模效应将比法荷航更加明显。

Willie Walsh曾向IAR院长雷铮教授举例说明航线网络互补带来的协同作用：“过去英航有前往南美的旅客，一般是先乘坐英航的飞机从伦敦到达美国佛罗里达，再换乘美国航空公司（American Airlines）飞往南美的航班。与西班牙航空合并之后，英航会把这些乘客送到马德里，从那里乘坐西班牙航空的航班直接飞往南美”，“虽然英航与美国航空公司同属寰宇一家成员，但是钱让别人赚还是不如自己赚来得好。”Willie Walsh笑着补充道。

图：2014年英国航空与西班牙航空的航线网络

来源：Dr Frankie O'Connell基于OAG数据库绘

制注：蓝色为英航航线，红色为西班牙航空航线

2012年，IAG集团收购了低成本航司伏林航空（Vueling Airlines），扩充了以巴塞罗那为枢纽的欧洲短途市场航线网络。2015年，IAG集团又收购了爱尔兰航空（Aer Lingus），进一步扩大以都柏林为枢纽的欧洲航线和跨大西洋航线网络。2019年，IAG集团的四大主要航空品牌共拥有268个航点，其中包括欧洲航点141个，北美航点52个，拉丁美洲航点42个，亚太航点25个，中东航点16个，以及34个非洲航点，形成了一个充分覆盖全球的航线网络。

图：2019年IAG集团航线网络情况

来源：IAR基于OAG数据绘制

协同效应的优势之二是能够实现成本的节约。合并之后，IAG集团下的各家航司不但可以为旅客提供更多的中转衔接服务，它们在机场的服务设施还可以共用，包括贵宾室、地面服务等。集团内的多家航司也可以共用销售渠道，并进行官网互售。进而，以集团身份与代理商进行价格谈判，更有利于压低价格，从而节约营销渠道成本。集团内部航司打通常旅客计划（FFP），既可以增加常旅客计划对消费者的吸引力，又可以对常旅客进行统一管理。

此外，集团内的航司之间能够更好地协调航班时刻，更好地制定价格策略等，降低了沟通成本。IAG集团的形成与壮大，使得英航进一步提升了市场地位和议价能力。在Willie Walsh的带领下，2010年英航便实现运营利润3.42亿英镑，净利润1.7亿英镑，延续了“9/11”事件后一年即扭亏为盈的优异表现。Willie Walsh于2011年升任至IAG集团的首席执行官，在其执掌IAG集团的近十年间，集团始终保持着强劲的增长态势。英航的净利润也逐年攀升，并于2018年达到前所未有的峰值，年净利润超20亿英镑。

2010年火山灰事件

图片来源：Pinterest

作为航空界最具传奇色彩的CEO之一，Willie Walsh还有一件他时常引以为傲的事迹。2010年3月至4月，冰岛南部艾亚菲亚德拉冰盖火山爆发，释放出大量火山灰，笼盖欧洲多国上空。由于飞行可见度降低，以及火山灰可能对飞机发动机造成不良影响进而影响飞行安全，沿线国家纷纷关闭受影响的空域，欧洲大部分航司只得大量停飞航线。当时，人们无法预测火山灰何时消散，多数航司沉浸于“听天由命”的悲观情绪中。据IATA数据显示，火山灰事件每日给欧洲航空业造成的损失近2亿欧元。

图：冰岛火山喷发前后欧洲航班情况对比（2010年4月15日 VS 2010年4月16日）

来源：BBC

英国交通部当时的判断是，在英国空域中，在超过20,000英尺的火山灰之上飞行是安全的，但起飞和降落阶段，飞机将进入受火山灰影响的区域，可能存在不安全因素。英国民航局（Civil Aviation Authority）也做出了关闭空域的决定，无航班可飞的英国航空企业每天损失高达2000万英镑。

Willie Walsh时任英航首席执行官，出于自身的专业判断，他在当时公开表示，政府和监管机构的判断过于保守，火山灰对于飞行的影响并没有严重到全面禁飞的地步。

出乎所有人意料的是，Willie Walsh为了证明自己的观点，飞行员出身的他亲自驾驶飞机进行飞行测试，并安全返航。Willie Walsh在随后的声明中表示，飞行过程十分顺利，在返航后，工程师对飞机进行了仔细检查和测试，并未发现客机因火山灰而造成任何损伤。Willie Walsh再次重申，自己的飞行测试证明政府所要求的对空域的全面限制是没有必要的。

Willie Walsh做了“第一个吃螃蟹的人”之后，欧洲各国政府与空管面对巨大压力，随即取消了禁飞令。Willie Walsh也因此被看作是欧洲航空界的铁胆英雄。由于“火山灰事件”持续时间较短，对英航当年的盈利情况并未造成明显影响，2010财年，英航运营盈利达3.42亿英镑，净利润1.7亿英镑。

2020年新冠疫情危机

图片来源：金融时报

如果没有发生新冠疫情，2020年或许将是一个平常的年份，Willie Walsh也将在年初结束任期，告别他在英航与IAG集团辉煌的职业生涯。

然而，疫情突然来袭，IAG再一次面临生死危机。应董事会要求，Willie Walsh再次临危受命，宣布延迟退休，带领英航与IAG集团共同应对疫情危机。根据今年第一季度财务数据，在疫情影响之下，IAG仍然是欧洲三大航空集团中财务状况最好的。今年第一季度，汉莎集团和法荷航集团运营亏损分别达到12亿欧元和8.15亿欧元，IAG集团运营亏损则为5.35亿欧元。

IAG集团在4月底拥有流动资金达100亿欧元，已超过大部分竞争对手。IAG旗下的西班牙航空和伏林航空也分别获得了7.5亿欧元和2.6亿欧元的政府援助贷款,英航仅受益于英国政府普惠性质的薪资援助计划，以及“疫情资助计划（CCFF）”提供的3亿英镑贷款。IAG集团的竞争对手法荷航获得法国政府和荷兰政府共计约100亿的救助，汉莎则或得到90亿欧元的政府救助。与汉莎和法荷航相比，IAG集团并未依赖政府救助，而是主要靠市场进行自救。

图：2020年3月欧洲航空公司协会（A4E）会议（右三为Willie Walsh）

Willie Walsh表示，后续，IAG集团还将通过改组“瘦身”方式来应对充满不确定性的未来挑战，包括裁员30%（约1.2万名员工），并削减管理层薪资50%以上。大规模的裁员使得英航备受争议，许多为公司服务多年的员工对英航产生了信任危机，还有分析师认为这一做法将对英航未来的恢复能力造成一定伤害。对此，Willie Walsh表示，“我并不想让任何人沮丧，但我们必须面对现实。我们的大部分机队正在停场，必须确保每一位员工都清醒地意识到面前的挑战。”这位“铁腕”CEO在临近退休前，仍在为了公司长远的生存与发展而不懈地推进各项改革。

英国航空的启示

图片来源：Barron's

英航的发展经历对中国航空公司的启示或可总结为：目光长远、战略坚定、战术灵活。首先，在每次危机面前，英航的考量都不仅在乎眼下，而是兼顾长远的发展；其次，对于成本把控的战略始终坚持如一，并不因市场形势转好而懈怠；第三，英航总能够在危机中迅速响应，找到合适的应对办法。而英航能够形成这样的特点，得益于其长期置身于高度竞争的开放市场，并且有幸拥有数任优秀的领导者，使得创新与竞争精神流淌在英航的血脉中，成为激励其前进的不竭动力。

但本次疫情危机还在继续......Willie Walsh是否能在退休前再次带领IAG集团度过危机？IAG集团是否还能够再续英航越挫越勇的传奇？时间将会告诉我们答案。

参考资料：Aviaiton Strategy、BBC、Cirium、CNN、OAG、IATA、Youtube、IAG集团官网、英国航空官网、英国卫报

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