联合拿地，顾名思义就是超过两个以上的主体共同参与一块土地的招拍挂，竞拍成功后，一块地就有了多个主人。
一、为何要联合拿地？
根本原因很简单——省钱！省力！在地价较高的城市，联合拿地的土地开支下降（当然后期收入也没有拿一整块地来的高），省钱！在企业较为陌生的城市，与熟悉当地市场的企业联合能够进行优势互补，省力！具体的我们仔细展开分析下......
1.合作双方“各取取长，优势互补”
对于新进入的城市，100%权益拿地风险较高，与深耕于当地的房企合作能够有效规避市场风险。此外，对于较难进入的城市，与当地企业合作也能降低企业进入门槛。
比如说2017年9月29日，旭辉联手武汉水墨清华置业发展有限公司以38亿底价竞得武汉白沙洲青菱村4宗地块，楼面价约2700元/平方米。2017年12月25日，恒大与新合鑫合营公司12.22亿揽郑州高新区达17万平米。这两个合作中，恒大和旭辉具备品牌资源，当地企业具备地域优势，一举两得，堪称完美！
2.合作双方“锦上添花，资源导入”
某些特殊的合作模式下，“特殊的强势资源”的可能是合作的主要因素，这个特殊资源多数情况下并不是地产行业的，比如轨道交通、特殊产业等。
比如2017年10月19日，绿城联合宁波轨道交通置业以总价44.69亿元竞得宁波鄞州邱隘南区核心区的商住地块群。这个案例中，宁波轨道交通置业背后有强大的轨道产业支撑，也是绿城愿意合作的重要因素之一。
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二、联合拿地的都是哪些小伙伴？
从联合体的构成来看，联合拿地的形式无外乎两种，一是房企和房企一起拿地；二是房企与财团一起拿地；这里的财团包括的种类比较广泛，包括险资、银行及其他企业都有可能参与土地竞拍，国内经常参与联合土拍的财团主要有险资及不动产投资企业。
有很多企业属于老搭档了，配合特别默契，比如保利、首开都属于固定搭档，连着拿了三块地，斩获优质地块的数量不断增加。
2017年10月11日保利、首开、金地联合体62.9亿元竞得北京经济技术开发区河西区X94R1二类居住用地地块。2017年10月25日，保利、首开、金地联合体总成交价23.8亿、15%自持竞得北京昌平区北七家镇东三旗村011地块。2017年11月7日，保利+首开竞得北京大兴区魏善庄镇一级开发项目AA-43地块。
所以如果找合作伙伴，提前磨合，培养感情，这样后期合作才会顺畅。
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三、联合体拿地的具体流程怎么走？
如果合作的几家提前约好了，那么可能先共同成立项目公司，然后以项目公司的名义拿地；也有可能没有事前约定，则联合体将在拿地后成立新的项目公司、签订补充协议。土地款的缴纳是双方根据约定共同承担的。
有的小伙伴可能问，如果一方先成立项目公司，独立缴纳土地款，土地取得之后另外一方进入呢？严格来说那就不能叫联合体拿地，只能叫合作开发，具体操作就是甲方取地后乙方入股项目公司进行项目合作开发，乙方以股权转让款的方式支付给甲方。
本质差异不大，主要在于资金支付的对象，联合体拿地，一般资金支付给政府。
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四、联合体拿地之后，大家怎么分工？
1.最极端，瓜分土地各自开发
《国有土地使用证》土地使用不可分割，因此，联合体只能单纯自行协定，单独开发地块的不同部分，但由于地块所有权归属于项目公司，因此，办理用地规划、建设规划等手续时，仍有业务交叉，难以单独进行。因此，瓜分土地极少出现。
2.合作开发，明确操盘并表问题
（1）问：两家上市公司合资成立一个子公司，如何让各自都能合并报表？
答：只能合并到控制方，也就是只能选择一方作为合并报表方，非控制方只能分红，不能并表。如果各方僵持不下，双方不能同时并表，可以通过条款设置各自阶段并表。
（2）问：合并报表是什么要求？
1. 绝对控制：持股比例>50%, 同股同权的情况下，一般会实现会计并表； 2. 相对控制：持股比例<50%，也可以进行会计并表，根据《企业会计准则——第26号》，主要看对目标企业有没有主要控股权（以下情况满足其一即算有控制权）： A. 母公司直接或通过子公司间接持有目标企业半数以上表决权；或 B. 母公司直接或通过子公司间接持有目标企业半数以下表决权，但满足以下任何一个条件的： a. 通过与目标企业之间的协议，拥有目标企业半数以上的表决权； b. 根据公司章程或协议，有权决定目标企业的财务和经营政策； c. 有权任免目标企业的董事会或类似机构的多数成员；或 d. 在目标企业的董事会或类似机构占多数表决权
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五、好了，理论懂了，来个案例演练一下：
1 . 假设A与B共同拿地，双方约定A公司操盘，B公司合并财务报表
（1）背景介绍：双方按照股比50：50成立一家项目公司，成立项目公司的董事会，董事会下边是一个完整的公司架构，有财务总监、有管理层和项目人员，法律上所有人都隶属于项目公司。
（2）角色分工：如果A操盘，则由A公司派出包含管理层在内的执行人员（即总经理、各部门职员）；在会计制度里边，B公司并表需要被认定母公司对该项目公司有绝对控制权，因此董事长与过半数的董事会成员，需由B公司派出。
（3）开发模式：A公司出人出力干活，B公司握有最终决策权，防止A公司在合作公司里干一些违反合作公司利益的事情。但是由于并不是所有的事情都要经过董事会的，一般日常事务的支出、小额的款项没必要上董事会，解决办法——由B公司派出财务总监。这样，就形成了一个B公司通过把控最终决策和财务权进行全程监控、A公司负责具体操作、最后按照股权分配利润的合作开发模式了。
（4） 合作特点：操盘的公司A锻炼了队伍，同时团队的管理费用当然也是从合作公司中列支，而并表公司B则可以把整个项目公司的各项指标并入到自己的财务报表中。
2. 假设A与B共同拿地，AB联合操盘，B并报表
(1) 背景介绍：同上
（2）角色分工：在会计制度里边，B公司并表需要被认定母公司对该项目公司有绝对控制权，因此董事长与过半数的董事会成员，需由B公司派出。 联合操盘模式下，双方组建团队共同开发，为了让双方都可以锻炼队伍，一般并表方B除了派总经理和财务总监外，原则上可以由A公司承担其他管理角色；
（3） 开发模式：B公司主导开发，A公司辅助；
（4） 合作特点：B公司参与度和角色感较强，A公司可以比较省心的参与利润分配；
3.最后介绍一下小股操盘模式，以万科为例
万科小股操盘的灵感以及深刻理解是来自于2013年与铁狮门的合作，一起看下合作要点
（1）经营管理权/控制权：董事会席位应保障万科方有共同控制权（如对方有并表要求除外）；总经理及管理团队为万科方委派。
（2）注册资金以外的其他投入：同股同投，同步按投资比例收回投资；不为合作方收回投资提供担保或承诺；万科方不垫资；如有特殊情况、合作方资金未能及时到位，万科需要短时垫付资金的，须收取资金占用费/利息（年化利息12%以上）。
（3）分红/超额利润分配：除了按照实际投资比例分红，鼓励倾斜分配给万科的超额利润，项目收益超过约定的标准后，增加万科方分红。
（4）管理人成本（品牌管理费）：管理人成本不低于项目销售金额的2.5%。可另行商谈收取日常技术支持服务费；项目公司行政管理费用、营销费用另行据实列支，或按项目销售金额的一定比例（4%左右）包干。
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六、案例演练完了，真实的联合体拿地项目来了，要实战了！
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