导读：全球疫情还有很大的变数和不确定性，零售业尤其是区域零售企业，要做好长期“作战”的准备。首先要考虑的是保障现金流，优先把现有的门店经营好，谨慎投资；其次也要做好销售“下滑”的准备。
“很难判断疫情到底会带来多大的灾难，我们只有责无旁贷地去面对。疫情开始之后，很多行业都面临停摆，员工待在家里，企业无法经营，但幸运的是，零售业中的大部分员工还能有工作，企业还能营业，我们还能开工资，从这个角度讲，我觉得超市行业在整个疫情中是幸运的”，孟繁中说。
相比疫情之前，比优特得到了顾客更多的认可、员工更多的信赖、政府更多的肯定。从灾难到幸运的过程，离不开孟繁中和他的比优特在疫情期间采取的“非常规思维”。
01 “保安全”是重中之重
“疫情发生之后，我们就成立了疫情防控工作领导小组，确定了工作的主要方向：保安全、保供应、稳物价。一开始，我们把保供应、稳物价放到前面，但经过了几天之后，我们感觉保安全比保供应和稳物价更重要”，孟繁中表示。
员工不安全就意味着顾客不安全，门店可能因此被关掉，保供应、稳物价就成了无稽之谈。
疫情期间，比优特最早提出员工只能工作8小时，不允许加班，员工不能过度劳累，以防免疫力下降。孟繁中提到：“疫情处在高速发展期的时候，员工不愿意在卖场里工作，我们也想方设法让顾客和员工减少接触”。
▲ 比优特员工为周转箱消毒
1月31日，比优特决定把计价台从卖场挪到后台，提前把商品称重，贴好价格放到卖场，让顾客少排队；
调整以前双手递物的标准，改为单手递物；
把自助收银都变成正常收银，减少顾客因自己扫描商品出现问题时再和员工近距离接触的机会；
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▲ 比优特董事长孟繁中在配送中心指导工作
除了从防护方面给予员工安全感。孟繁中特别注重员工精神方面的安抚。2月6日，孟繁中为了缓解员工的压力，凌晨留下一篇文章《想明白、多理解、心底宽》。“疫情期间员工的思想发生了很大的波动，顾客的不理解、不接受，使我们的员工受到了伤害，我理解他们心里的不平和痛苦，所以我提出公司所有高层管理干部要在门店，跟大家一起工作，在保证安全的前提下，齐心协力保供应”。
02“理性”看待新趋势
“线上业务要做，但不能本末倒置”。
比优特通过美团、饿了么等渠道接入线上业务已有一年多的时间，2月1日比优特针对疫情期间的特殊需求和小区物业合作开始实行“小区购”，短短5天，线上订单猛增17倍，最高峰一天可实现30万的销售额。
为此，比优特在各个门店快速成立了快拣仓，满足顾客在饿了么和美团下单。孟繁中认为：“疫情期间，顾客对线上的需求可以定义为‘超刚需求’，还有更多的需求没有被满足，我们做得还不够好，线上业务对于商品库存的要求，对于品质和服务的要求比线下更高。”
企业开展线上业务需要根据不同的店，制定不同的模式。孟繁中建议：1000平方米以下的门店，可以直接在店里拣货，不需要快拣仓；两三千平方米的门店需要采用“半仓模式”，比较集中的品类直接在卖场中拣货，其他品类通过快拣仓提升拣货效率；5000平方米以上的超市要采用“全仓模式”。
孟繁中认为：随着疫情趋于平稳，线上业务会有所回落，总体份额不会很高。但是线上这条路早晚都得走，不如现在早走一步，把基础工作做好。实体店做线上业务不是跟风，也不是炒作，是为了满足我们周边顾客的需求，线上业务应立足实体门店，这是传统零售企业的优势，切勿本末倒置。
龙商网&超市周刊总编辑高建成认为：未来消费者的线上购买行为还会有一个缓慢的爬升，线上业务至少是实体零售企业一个有力的工具。
“社区商业等小业态会有所发展，但短期内不会出现‘质’的变化”，孟繁中认为，“社区店的优势是便利，疫情期间，小店的增长都特别好，大店受疫情影响下滑明显，但是随着疫情的好转，我们注意到小店逐渐开始下滑，而大店正在恢复。回归常态后，社区店品类不全，周转率低，并没有大卖场有优势，这也是便利店不能卖菜的原因。未来，社区店肯定有它的发展空间，但增长空间不是特别大。我判断：小业态‘称霸’，大店被淘汰的情况是不会出现的”。
做零售业关键还是要静下心来，理性看待这些新趋势，脚踏实地最重要。
03 稳健经营，做好长期“作战”的准备
全球疫情还有很大的变数和不确定性，零售业尤其是区域零售企业，要做好长期“作战”的准备。
首先要考虑的是保障现金流，优先把现有的门店经营好，谨慎投资。
其次，疫情已经持续两个多月，很多人因此养成了在家做饭的习惯，这是导致超市销售额增长的一大原因。但随着时间的推移，还是会回归到常态，在多重因素影响下，全球经济会陷入低迷，顾客腰包里的钱会减少，零售企业也要做好销售“下滑”的准备。
孟繁中认为可以从这几个方面做准备：
第一，维护好顾客在家做饭的习惯。给顾客提供更好、更便宜的食材；增加半成品的销售，让顾客更简单地把饭菜做好。
第二，“就近取材”，优化供应链。“受到‘口罩严重短缺’情况的启发，疫情之后，不排除各个国家都会提升自己的生产能力，这给国内的零售企业创造了机会，原来出口国外的优质商品会更多地流向国内，我们可以考虑跟这些厂家对接，从而优化我们的供应链；另外，受疫情影响，进口商品、长途运输商品通路不畅，我们要尽可能选择好的替代品，比如帮助供应商和农民把商品品质提升上来，保障就近供应，这对于企业来说更加安全。
供应链优势尤其是生鲜这一核心品类的供应链是线下零售企业的优势，也是做好线上业务的基础。
第三，向“精细化管理”迈进。和日本的零售企业相比，我们还是一种粗犷式的卖货。日本零售企业把一年分为52周，每周该卖什么、哪些商品要进行改变等等，这些方面做得非常细，我们要向他们学习，但要注意结合本国的情况，毕竟两国的文化存在差异，再加上国内的顾客还没有细分到日本那样的层面，所以不能拿来就用，需要在探索中不断完善。
短期内，要有疫情下的思维，一定要“快”，根据政策要求马上执行，随机应变；长期来看，中国零售企业要立足自身，做好应急预案，减少对国外商品的依赖，自给自足。
“零售行业就是这点儿事，正如比优特贯彻十多年的企业方针：“货全、货好，价格公道，清洁方便，亲切服务”。日复一日把商品做好，就是不平凡的事情”，孟繁中表示。
来源:超市周刊 撰文 | 张彦娜 编辑 | 胡一刀