进入9月，趣头条上市已满一年。此前，趣头条用27个月，冲刺纳斯达克。从上市时间来看，趣头条是中国最“年轻”的上市公司。
趣头条的员工，如公司一样年轻。截至2018年，趣头条团队平均年龄仅为26岁。
这个年轻队伍，却被资本市场看好。红点中国管理合伙人袁文达曾表示，趣头条的独门绝技是通过激励获取用户，而其他人想学都学不好，“背后的核心原因在于团队的基因和执行力”。
当人们破解了趣头条的人才战略，或许才能真正理解，这匹黑马的成功之道
能打硬仗的年轻人
对于很多公司来说，团队规模的扩大，将稀释掉之前的凝聚力，而失去战斗力。
上市之后的趣头条，同样面临这一问题。这一年间，趣头条团队新增1500人，占团队总人数的3/4。趣头条董事长兼CEO谭思亮知道，趣头条需要一定的体量，去持续创新，但项目效率的提升不及团队规模的扩张速度，让他极为焦虑。
在他看来，人才挑选策略做得好，组织效率就能提高。2019年5月接任CEO后，谭思亮制定了全新的人才分类体系，将员工分为Knowhow类、潜力类和普通类。
Knowhow类员工是趣头条的中坚力量，是那些有经验，知道如何处理问题、解决问题的人。而潜力类指有望成为管理者或业务核心的人才，是趣头条的后备军。
只有Knowhow类和潜力类人才，才能真正为企业带来战斗力。目前，趣头条从招聘、内部培训双向发力，优化团队结构，提高Knowhow类和潜力类的人才占比。
据了解，趣头条对员工提出六项能力，包括持续创新的能力、打硬仗的能力、快速迭代的能力、相信未来的能力、吸引人才的能力、凝聚和发展人才的能力。
这些能力与年龄并无直接关系，在趣头条的人才观中，经验和能力是靠硬仗打出来的，不是靠时间熬出来的。因此，趣头条也开始大胆启用年轻人。目前，趣头条团队平均年龄为26岁，团队自我迭代意识显著加强。
据悉，未来中高层的平均年龄还将进一步降低，在产品上更加贴近年轻人。
能提升效率的大中台
“对于创业公司来说除非把握住一个很好的机会，否则任何一个好的创新，都会引来大公司的拷贝”，谭思亮保持清醒，他认为趣头条竞争力不在于人员的规模，而在于人员的质量和效率。
那时，趣头条布局资讯、网文和短视频三个方向，并在每个领域都推出不同版本产品，早期按照业务拆分组织，造成重复造轮子的现象，大量资源被浪费。
为了缩短决策链条、提高团队灵活度，趣头条建立大中台战略。在趣头条的中台体系中，技术团队、算法团队、数据团队、产品团队、公共设施团队放在中台，业务、产品部门根据需要从中台获取相应支援。
目前在趣头条，通常采用小而精的小团队作战，十几人组成的团队快速推出产品，验证商业模式，通过不断低成本的试错，寻找到商业方向，免费小说APP第一名的米读，就是在趣头条创新业务模式中诞生的。
在大中台的支援下，趣头条的人才更具战斗力。
能自我进化的组织机制
美团副总裁王慧文曾提出“王慧文四杀”，他认为，当业务超越该有的价值点，创新空间减少，具备开拓新业务能力的优秀员工就会离开，企业也随之失去“做好用户体验的能力”。
避免企业失去活力的方法， 是用新业务的增长，来满足员工和资本的增长需求。
这是美团业务“无边界”发展的管理学依据，同样也是趣头条吸纳人才的深层逻辑。2019年以来，趣头条还将不断迭代产品，延展出趣多拍、米读等多款APP产品，满足用户对短视频、小说内容的需求。
新人才抱团打造新产品， 新产品扩张吸纳更多人才。趣头条的人才队伍，如滚雪球般成长，为趣头条提供持久动力。
趣头条是一个适合年轻人才的平台。在企业内部，有四大沟通原则。第一，信息及时透明，时常召开同步会、沟通互会或战略讨论会。第二，对事不对人，任何人的反馈只对事情本身评价，不对人做任何评价。第三，在讨论事情时，需要干系人在场，避免背后议论。第四，企业内部沟通不看年资、title和背景，平等讨论。
为过程鼓掌，为结果买单，趣头条将根据结果对团队进行奖励。当项目结束后，团队全员承担组织绩效，无论前中后台都“荣辱与共”。
得益于成熟的组织机制，趣头条维持着由内而外的进化节奏，不断扩展产品维度，在创新中蜕变成长。
互联网下半场空间，已被巨头瓜分殆尽。任何新的产品、好的商业模式，都会被大公司快速复制。只有不断进化的团队，才是创业企业的核心能力。