从0开始,如何打造客户成功战略

网易云课堂2017-12-22 13:16 跟贴 5 条

吸引新用户,吸引老用户,对所有产品来说几乎都是头等重要的事情。特别是近年,客户成功(Customer Success)已经成为一个独立环节。

传统软件产品很多是一锤子买卖,随着SaaS的爆发,“客户成功”的理念也深入人心。SaaS全称为Software-as-a-service,意思是“软件即服务”,也就是软件运营。这类产品是基于云的服务,必须以客户为中心,保证客户的需求被满足,客户能成功,才能留住客户,并持续从客户身上获取收益。

如果从起步开始,一步一步建立完备的客户成功战略?每一步该做什么,不该做什么,特别是后者,这篇文章提出的看法特别值得一看。

随着你的创业公司不断壮大,客户对你的期望值会更高,客户需求也会随之大涨。你将从被动响应客户需求的模式转变为在问题出现前就主动解决的模式。

打开网易新闻 查看更多精彩图片

创始阶段

(0到5名员工)

这一阶段客户支持并不是你的重点,甚至不应该花时间去思考。你的首要重点是找准产品市场。

分出一小部分工作量来管理客户需求,最多也就是设置一个客户支持电子邮箱并让团队的每个成员专门分出一些时间来处理这些需求。

定期回顾常见的客户问题,并将解决方案更新进你的产品路线图中。

让你的整个团队都投入到解决客户问题的行动中去。

你要利用好客户支持这个渠道,它是很好的学习工具,可以帮助你优化产品。耐心听取客户意见——尤其是那些意见不断、要求苛刻的客户。

不要光为了效益而优化产品。你的目标是客户成功。不要拘泥于诸如客户需求量和解决需求的截止时间等度量指标。

不要让工程师设计需要经常修补的程序,要找到真正的方案来解决新软件的问题。

早期阶段

(5——20名员工)

是时候雇佣第一个以维系客户为中心的员工了!但并不需要什么“首席客户官”或“客户成功经理”,这甚至不是一份全职工作。他就是一个全身心投入于帮助客户的员工,这样一来团队的其他成员就能解除他们的负担了。

记住,早期的客户群体与后期的客户群体完全不是一回事。

这项工作很辛苦,而且通常单调乏味。利用你的创始人角色给这位员工授权,这样他就能够让工程部门来修复反复出现的bug和可用性的故障,撤回产品销售如果销售部门持续将产品销售给不适用的客户,或者和市场部门争论如何更好地展示产品性能。

确保你的沟通渠道顺畅。客户反馈是通过各种渠道获得的:给创始人打电话,给工程师发邮件,甚至偶尔发短信。指定第一个官方沟通渠道(例如一个共享收件箱或者实时聊天软件),让你时刻能够了解客户反馈。

添加一些小细节。设置远程反馈程序,这样你就能知道在问题解决之后,是否仍有客户不满意,追踪与营收相关的指标(例如,总客户流失率、因价格而导致的客户流失率、软件更新率),并设置一些电子邮件模板来回复最常见的客户问题。

开始考虑客户自助服务。写一些帮助客户自助的博客文章,比如“如何在应用中实现某个目标”或“如何设置某种功能”。这样做的好处是:你的销售人员会轻松许多。

不要被花里胡哨的东西分了心。你的首要任务是成长壮大,这是由销售驱动的,而不是客户成功或软件更新。在早期,有三种常见的花哨项目会让客户成功的努力付诸东流:

进行服务器、问题分类和自动回复的流程改进似乎是合理的。但最好不要做这些。你的商业模式在不断变化,保持灵活性比提高效率和节约成本更有价值。

运用复杂的模型来预测用户流失在这个时候看起来非常迫切。但在你聘请一位数据科学家或使用昂贵的机器学习软件之前,需要亲自与15名客户面对面交流一下。

总是挑毛病的客户让人有挫败感,而且与其维护好关系往往需要花费大量成本。虽然你可以选择无视这些抱怨者,放弃部分客户并不是一种罪恶,但最好多加考虑一下。如果你能让他们满意,他们就会变成你最坚定有力的支持者。

中间阶段

(20——100名员工)

你的客户群在不断增长,对客户支持的需求也在不断增长。你唯一一个维系客户的员工此时已经变成了两人,你在非常短的时间内看着自己拥有了一大批客户。这时候你问自己,“这就是拥有庞大客户群该有的样子吗?还是我搞砸了客户关系?”

在这个阶段,你需要比迄今为止任何时候都更有行动力。是时候打下坚实的基础,目标明确的去做了。

该做什么

量化指标。对于客户支持,可以添加诸如不同类型问题的分类和回应/解决客户需求的时间等指标到你的报告中去。通过跟踪新客户启动、成功安装、可见价值等生命周期阶段来量化客户成功。

建立知识库。当积蓄了1000名左右的客户量时,你就了解了客户最常遇到的问题。这时候就应该让一个全职的人来建立你的知识库并提供客户教育支持了。

精选沟通渠道。一个共享邮箱已经满足不了需求,你要开始考虑增加更多渠道,比如电话、论坛和聊天软件。记住,增加渠道容易,缩减渠道难(客户会对后者感到反感),所以在加入新频道时要深思熟虑。

思考专业化。当你有一个接近6人的客户服务团队时,就要开始考虑将工作专业细化。如果要细化工作流程,那它应该围绕客户生命周期(例如,新手安装,售后支持)。避免针对不同客户类型(SaaS vs.电子商务vs.汽车)或特定问题而专业化——你要进军的市场一直在变化,需要保持灵活性。

不应该做什么

不要因成本削减而分心。像外包、雇佣低成本员工或外来就业这样的策略,会让那些一心想要多赚钱的人急于削减成本。但你的团队还不够大,并不能因此获得多少回报。此时应专注于营收增长,而不是毛利润率。

不要把你的客户团队作为公司和客户之间的缓冲。这太容易被迷惑!当心客户团队的办公区域被单独隔离开,或者从Slack和电子邮件中分离出来——这些迹象在警告你,维系客户已经不再是每个人的工作了。

绝对没有DIY的软件修复。你的支持和工程团队已经厌倦了同样的问题反复出现。对于某些疑难杂症,最快速的解决方案是提供一个管理面板,它对客户来说体验不好,但可以支持解决更广泛的客户问题。这个破解方案无法真正解决客户的问题,并工程软件中埋下了隐患。随着销量和市场的扩张,你将会进入成长阶段,而客户成功和产品在管理面板中经过几年的完善后也走上正轨。

成长阶段

(100——250名员工)

你的公司基本上没有了产品和市场的烦恼,并在迅速扩张。它成功了……恭喜你!

当你进入成长阶段,你的努力将会转向商业运作。你在公司层面上需要考虑的关键问题是:我们能否让客户的单位价值回报率至少达到3:1?你的团队和投资者将密切关注客户的持续利润回报,而转换到客户成功方面就体现在留存率上。

到目前为止,你的客户团队一直在被动地响应着客户的需求,这还是要做下去。但你也要开始建立一支客户成功团队,负责主动维系客户。

扩大对客户的关注需要一种不同类型的领导者,他们既可以管理现有团队,也可以构建客户成功。这是一项至关重要的招聘——你需要一位合适的客户成功副总裁或首席客户官,他在运营方面有很强的能力,有很强的同理心,技术水平足以与工程技术保持联系,并能将客户成功转化为业务增长的杠杆。如果你没有在内部有意培养这样的人才,就不要轻易找个人来应付。向你的投资者、董事会、甚至猎头寻求合适的人选。

该做什么

给你的新客户团队负责人一个营收数据。这是一个被热烈讨论的话题,最终也是一个特定的商业话题。最常见的两个数据是净收入和波动。重要的是,你的客户团队有办法将他们的价值与首席财务官和投资者所关心的方式联系起来。

构建模型,而不仅仅是度量标准。你有足够的数据量来挖掘模型的预测能力。让一个有分析头脑的人来回答这样的问题:我们应该什么时候雇佣下一个客户支持员工?让客户安装或签订合同是更有价值的事情吗?我们可以通过哪些简单的方法来提高营收?

投资于永久性系统。在早期,系统并不像供应商所相信的那样重要。但现在,你已经摸清了你的市场、产品,以及如何最好地服务于你的理想客户。现在是时候挑选工具来配合你的服务渠道、风格和工作流程了。

不应该做什么

不要忽视你的客户团队文化。客户团队,尤其是客户支持团队,处理不满意的客户和源源不断的客户需求,往往会在产品和市场团队的失败中首当其冲。这是一项艰巨的工作,不可避免地会影响到团队和谐。在这个阶段,有三件事你不能忽视:

不要忽视工作欺凌,尤其在那些资格更老的员工身上要多注意这一点。当(不是如果)你看到对待工作欺凌的迹象时,不要轻视,它会蔓延开来。日常恶语相向永远不可取,即使是出自受过高等教育的人之口。

不要将客户团队单独隔离出来。客户团队的工作适用性很强,他们既要参与工程项目、销售集会,有时又要暂时停工来负责公司活动。客户团队好像一直在不停工作打转,并且责任繁重,这是造成他们被隔离出来的原因。

不要总是发号施令。客户成功团队都是天生的思考者,想出解决办法对他们来说并不是什么难事,一味接受命令会让他们感觉在一台无法改变的机器里做小零件。最后还是需要放手让你的客户团队自己去解决客户问题。

扩张阶段

(250+)

HubSpot的首席执行官Brian Halligan将公司扩张定义为“快速投入资源,并在汽车还没抛锚前获得巨大回报”。你已经见证了公司的成长阶段,现在你要看看到底是不是这么回事。

扩大规模需要CFO和董事会的压力来提高效率,而企业的通常做法是压缩客户团队。记住,客户成功是你业务增长的驱动力。你想要降低成本,但不要以牺牲投资在客户上的预算为代价。

该做什么

在这个阶段,你的行动应该带来可预见性或成本节约。在以下三个方面你需要提高预见能力:

团队增长:完善你的模型,根据客户需求精确地预测工作量,雇员数量要能跟上需求,以及基于团队运作的关键假设(例如,门票收入/个人)。这样你就能够根据客户细分准确地预测需求。

管理规模:当你的团队从几人发展到几十人时,你需要扩大管理规模。对于专业的客户成功团队来说,团队成员与管理者的比例是8:1,对于不太专业的团队来说,15:1甚至20:1也是可以的。通过大量的指导、培训和质量控制,团队领导可以帮你进一步扩大管理团队。

个人表现:小团队往往是自我管理的,但是随着公司的成长,你需要通过测量销售量、截止时间、促销等来实现个人的绩效跟踪,看其的能力是否称职。在这种转变中存在摩擦,但如果你现在不行动,将造成整个团队中存在巨大的能力差异,而可行的团队规模缩减会变得很艰难。

现在让我们来谈谈节约成本吧。到目前为止,您已经谨慎地实现了自动化流程。现在是放手的时候了。当客户行为显示出大量的潜在客户或增销机会时,向客户成功经理发送自动提醒,自动化你的工作流程,甚至可以设置一个聊天机器人来帮助你回答一些问题。考虑雇佣一个“客户运营”人员来全职操作自动化。

不应该做什么

我们刚刚讨论了运营、分析和效率方面应该注意的事项。在这个阶段,你也会花很多时间谈论运营。有一句名言警句是这样说的:不要失去对客户的执着。

不要一味地只会麻木分析数据。你要追踪客户健康、更新率、支持互动等指标。但你的客户团队需要一个明确的目标方向,而不是将数十个指标混合成一团乱麻。简化度量指标,并小心不要将它们淹没在复杂的数据分析中,反而失去了工作重点。

不要忽视客户体验方面的死角。你的团队已经设置了临时补丁,要求客户发送电子邮件到这个地址,上传csv文件,或者点击随机按钮。现在,是时候减轻对客户的负担,并将永久性的工程解决方案落实到位。你还需要检查你的支持渠道——增加实时聊天、电话支持,确保简单易用。

不要忽视客户的意见。让客户与非面向客户的员工互动;保持(并更新)内部列表,比如“上月5大客户痛点”;确保你的领导团队每个月至少与一个客户交谈。

有些公司仅靠客户支持就能进入增长阶段,但扩大规模取决于你能否预测客户的持续增长。你需要一个专门的客户成功团队来实现这一点。立刻行动。

将这一策略应用到工作中

大多数软件即服务公司在与同类型公司的厮杀中面临客户流失危机,此后开始认真对待客户成功。客户流失率高,公司惊慌失措,经过分析后发现了问题,公司开始雇佣客户成功员工。这是个艰难的历程。

如果你能接受这篇文章中提供的建议,甚至在现实生活中做到其中的一半,你就会成为客户成功的领导者,在你的业务增长周期的各个阶段。我推荐的建议和策略并不特别复杂或睿智——相反,它们充其量不过是稍微巧妙一些的常见方法而已。但我希望,现在把它们加入到你的行动中,为你明天的远见做准备,你会对即将到来的事情有更多的准备。

打开网易新闻,阅读体验更佳
大家都在看