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法国皮诺家族并购史:木材生意起家,打造奢侈品帝国

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2008年由于美国次贷危机的爆发,全球经济如雪崩般陷入萧条,有钱人的财富缩水,纷纷捂紧了钱包。奢侈品不属于刚需,最早成为人们削减的消费对象。但PPR因为提前在运动品牌上的布局,特别是对彪马的收购,使集团业绩并未大幅下滑。

  春天百货位于法国巴黎第九区著名的奥斯曼大道上

  2013年4月25日,中国国家文物局副局长宋新潮,隔着桌子与一名法国商人的手紧紧地握在了一起,相谈甚欢,低调同行的还有佳士得中国大陆的负责人蔡金青。这个法国人就是世界第三大奢侈品集团开云集团的掌门人弗朗索瓦-亨利·皮诺(Franois-Henri Pinault),世界两大拍卖行之一佳士得的大股东。

  2009年2月25日,佳士得因为强行拍卖中国被掠夺文物圆明园青铜鼠首和兔首而在中国臭名昭著,受到国家文物局和民间的广泛指责。四年零两个月后,皮诺借法国总统奥朗德首次访华的机会,在双方的友好气氛中向中方承诺:将无偿归还鼠首和兔首。有了这句承诺才有了皮诺与国家文物局“相逢一笑泯恩仇”的一幕。与之相联系的是,4月9日佳士得宣布获得了国内营业执照,成为内地首家独资国际艺术品拍卖行,完成了对中国的拍卖布局。

  外界将皮诺此举称之是一次令人瞩目的国家公关行为,皮诺家族也从幕后走向前台,进入中国人的视野。

  木材生意起家

  “皮诺”在法国是一个路人皆知的家族名字,弗朗索瓦-亨利·皮诺是皮诺家族的第二代掌门人,他与老皮诺(下文中提到弗朗索瓦·皮诺都称“老皮诺”)共同创造了一个庞大的帝国,旗下拥有世界第三大奢侈品牌意大利古驰(GUCCI)、圣罗兰(YvesSaint Laurent)、赛乔罗希(Sergio Rossi)、宝诗龙(Boucheron)、巴黎世家 (Balenciaga)、亚历山大·麦昆(Alexander McQueen)、斯特拉·麦卡特尼(Stella McCartney)等一系列国际知名奢侈品品牌,产品品类包括服装、饰品、珠宝、皮具、手表、化妆品、香水等。除此之外还掌控着知名运动品牌彪马(PUMA)、佳士得、法国著名的《焦点》杂志、法国最大的连锁书店FNAC(亚马逊法国最大的区域竞争对手)和占法国收视率三分之一的法国电视一台,是法国总统也得让三分的人物,家族净资产超过150亿美元。

  1963年,皮诺家族的产业始于一间做木材生意的小公司,老皮诺原本是法国西部农村的农民,与时尚圈完全不搭界,高中也没有上完,15岁就辍学回家到父亲的木材厂做工,一直做到父亲去世。可能老皮诺对木头根本就没有兴趣,他在岳父的支持下,卖掉了木材厂,开了一家木材贸易公司,绕过所有的中间环节,直接与供货商与终端买家做生意。这一举措在如今的互联网时代已成商业常识,但在上世纪60年代对老皮诺来说,还是很体现商业智慧的,老皮诺也就此发家致富,之后虽然又花钱买回了木材厂,但是老皮诺的商业天赋从此一发不可收,他通过低收高抛,不断操作企业并购获得厚利,逐渐掌控了好几个公司,业务涉及木材交易、家具产销、图书销售等多个方面。

  老皮诺手中资金越来越多,1990年,他收购了非洲贸易商CFAO,1992年又买下了法国春天百货,转型零售业。

  春天百货是与老佛爷齐名的法国奢侈品零售商场,始创于1865年,曾是巴黎第一家率先采用电力照明的百货公司,它的旗舰店位于法国巴黎第九区著名的奥斯曼大道上,拥有3185块玻璃组合而成的标志性圆形屋顶,云集了全世界的奢侈品牌。

  在世界人民心中,法国是浪漫、时尚的代名词,战后欧洲经济的复苏及繁荣发展,使得法国奢侈品的制造与销售都发展迅速。精明的老皮诺买下春天百货后,苦心经营了十余年,迎来了事业的顶点,成为最大的法国奢侈品零售商之一,分支商店遍及法国,还有沙特阿拉伯吉达、日本银座、台湾明德春天百货等分店。

  1992年,老皮诺又并购了邮购公司乐都特(La Redoute),成立了PPR集团(Pinault-Printemps-Redoute),Pinault是老皮诺姓氏,Printemps是春天百货,Redoute是邮购公司,简称PPR。1995年,PPR又趁着互联网风潮,把邮购公司乐都特搬到网上,目前已经成为法国排行第一的电子商务销售平台。

  赚钱,并购,再赚更多的钱,再并购更多的公司。老皮诺有句名言,开公司要“像战略家般思考,像动物般行动”,他做到了。

  春天百货拥有3185块玻璃组合而成的标志性圆形屋顶

  古驰争夺战

  老皮诺打造了一个奢侈品销售王国后,没有理由不把手伸向销售的上游——奢侈品生产和设计的公司。只有整合了上游产品与下游销售,才能算是一个完整的奢侈品王国。古驰是老皮诺最昂贵的猎物,也是一头迄今为止最赚钱的现金奶牛。

  古驰(GUCCI)是中国人熟悉的奢侈品品牌,1921年由意大利人古驰奥·古驰(Guccio Gucci)于佛罗伦萨创办,古驰是第一个将名字当成LOGO印到产品上的人。上世纪50-60年代间,古驰的双G商标成为了财富与奢华的象征。但这间家族企业由于家族内部对股权的争夺,同时经营不善,市场地位逐渐下滑,直到90年代被美国投资集团(Investcorp)完全收购。收购后,投资集团任命更有活力的汤姆?福特担任创作总监,重振这个品牌。美国投资集团是一个投资管理公司,它的目标不是产业投资,而是财务投资,因此,把企业盘活升值后就要考虑变现退出。老皮诺和他的对手、法国另一个奢侈品国王贝尔纳·阿尔诺都盯上了古驰。

  掌控路易威登(Louis Vuitton)、迪奥(Dior)、干邑品牌轩尼诗(Jas Hennessy)、极品白葡萄酒庄伊奎姆(Chateau d'Yquem)等大牌的阿尔诺有着“法国首富”、“精品界的拿破仑”等头衔,从1987年至今,阿尔诺进行了62笔收购,此外还持股74家公司,几乎从未失手过。在法国,他和老皮诺的关系就如同可口可乐与百事可乐的关系一样,针锋相对。

  在争夺古驰上,老皮诺最初被阿尔诺抢了先,这个并购老手在1999年1月突然收购了古驰34%的股份,占据了大股东地位,控制了古驰,但古驰CEO德索雷害怕阿尔诺是恶意收购,收购目的就是为了抑制古驰对路易威登和迪奥的竞争,因此他希望阿尔诺如果收购就必须100%收购。

  阿尔诺拒绝了古驰的要求,老皮诺乘虚而入,他与古驰商定,扩充总股本,以30亿美元的价格购买古驰42%股份,同时有效地稀释了阿尔诺的股份。这样,老皮诺的PPR集团成了古驰的最大股东,而阿尔诺的LVMH集团只剩下20%的股份。

  这一招激化了老皮诺和阿尔诺的矛盾,阿尔诺把古驰告上法庭,并断言老皮诺肯定与古驰高管私下里有巨额股票期权一类的秘密协定。同时,阿尔诺要求老皮诺也须全额收购,包括自己手里的古驰股份,并且把价格提高到每股100美元左右,这样,如果老皮诺不答应,法院可能会判决古驰的增资扩股行为无效,如果答应,那古驰必定成为一枚苦果。

  老皮诺收购古驰的决心并未动摇,他不惜卖掉一些优质资源到处筹钱,最终付出了88亿美元的高价拿下古驰99.9%股份。

  老皮诺入驻后与复兴古驰的两个灵魂人物:设计师汤姆·福特(Tom Ford)、首席执行官德索雷(Domenico De Sole)斗了起来,两人出走,震动了当时的法国时尚圈。在这次内斗中,古驰业绩下滑,股票分析师和媒体纷纷唱衰古驰。

  老皮诺再造古驰的第一步是改变了古驰设计师主导的企业文化,压制独立性太强的大牌设计师,给年轻的新设计师机会,甚至不惜放下身段向Zara这样的快销品牌学习,使古驰的产品更时尚、年轻。

  第二步是异业聘用了联合利华高管罗伯特·波雷特(Robert Polet)担任执行官。波雷特善于扭亏为盈,上任后大刀阔斧地改革,加速推新品,加大了营销和广告投放力度。老皮诺没有看错波雷特,随着全球奢侈品需求不断旺盛,古驰重振雄风,2005年营业额增长了18%,高达18亿欧元,远超路易威登10%的增长率。今天,古驰的利润几乎占了PPR总利润一半。依靠古驰的成功,老皮诺和PPR有了构建奢侈品王国的第二块坚实的基石。

  3枚金戒指

  1936年出生的老皮诺已经60多岁了,他更愿意把更多的时间投入他的艺术品收藏上,他租下了意大利威尼斯的格拉西宫99年,建立了一个私人博物馆来珍藏自己的2000多件珍贵艺术品。家族生意则交给长子亨利·皮诺打理。

  亨利·皮诺毕业于法国HEC商学院和斯坦福大学商学院,原本叫小皮诺,但为了与父亲区别才改成了亨利·皮诺,1987年加入到家族生意后,他从学徒、推销员做起,1993年做到子公司CFAO的董事长兼执行总裁。这家公司主要负责非洲代理汽车和医药销售,在他的带领下,CFAO扩张很快。

  上世纪90年代末,亨利在法国创办了一家出卖书籍及电子产品的网上零售连锁店“法雅客(FNAC)”,相当于法国版的亚马逊,但它比亚马逊法国分公司要赚钱,营业额达到30亿美元左右。4年后,亨利被任命为法雅客的董事长兼执行总裁。

  2003年4月的一个周末,老皮诺把亨利带到巴黎一家小酒馆共进晚餐,老皮诺点了一瓶葡萄酒,当两人的酒杯都添上酒后,老皮诺突然拿出3枚金戒指套环。第一枚戒指上刻着“1963-2003”,这代表老皮诺创立PPR的时间;第二枚戒指上刻着“2003”,这代表亨利接班家族企业的时间;第三枚戒指上是一个问号,代表亨利接手家族生意后不确定的未来。这3枚戒指套环是老皮诺请他的珠宝商朋友专门为这一时刻打造的,环上挂着老皮诺在阿特米斯办公室的钥匙。老皮诺把戒指和钥匙放到亨利面前的碟子里,说:“到周一,你就接管家族生意了。”

  亨利后来回忆,他起初还以为父亲是开玩笑,但是到了周一,他看到父亲的办公室里真的搬空了,连抽屉也清空了。

  事实上,老皮诺并未真正放手,他在亨利接任董事长后整整两年时间里,仍然握着PPR的权杖。老皮诺时常造访古驰CEO波雷特的办公室长谈,在谈话结束时会不经意地问上一句,“你跟我儿子相处得怎么样?”波雷特这时通常会回答他相处很好,然后老皮诺就离开了。

  两年后,老皮诺金盆洗手,亨利大权独揽,又兼任了年营业额超过280亿美元的PPR集团的CEO。退休后老皮诺干得最多的事,就是偶尔去库房巡视一下,检查一下灰尘,虽然有时会跟着亨利去参加一些活动,但并不经常去过问亨利在做什么。

  亨利的管理风格与老皮诺不同,他更加平易近人,他曾经将自己的手机号码大范围地告诉下属员工和设计师,鼓励他们在遇到问题时或者有想法时直接给他打电话。亨利也更喜欢听取不同人的意见,综合后才决断。老皮诺对他评价不低,他说:“我从没有培养他认为继承遗产是一种权力,而是培养他必须去克服困难。”

  亨利还大胆放权,从具体的企业管理中脱身出来,把日常运营事务交给PPR各部门和各子公司的高管们负责。

  “怀旧扼杀幸福”

  对于一个事业部或是子公司来说,亨利总是“提供战略,人员到位,之后栽培它10年至15年” 。然后视业务成熟度,决定是抛售还是加注。在古驰之外,PPR集团收购了圣罗兰等一系列品牌,逐渐扩张奢侈品王国的领地。

  但是这部分业务的高歌猛进,却引起了老皮诺和亨利的担忧,因为显然鸡蛋不能全放到一个篮子里,他对那些敝帚自珍式的保守家族企业不屑一顾,他说过:“怀旧扼杀幸福。”在这一点上,亨利与老皮诺高度一致。他当上PPR的CEO后做的第一件影响公司命运的大事就是卖掉春天百货公司。春天百货曾经是皮诺家族生意的支柱,是PPR(Pinault-Printemps-Redoute)公司名字当中的第二个字母“P”。但是由于人工、运营等成本的上升以及互联网商务的兴起,百货业在PPR集团中所占的利润比例正在逐年下滑,巴黎几座大精品百货企业的状况也都不乐观。

  亨利决定抛售春天百货,在房地产泡沫的鼎盛时期,他果断出手,卖得了10亿美元的高价。这时,集团内部对企业发展方向产生了分歧。因为古驰占PPR收入比重过大,分析师建议把PPR的奢侈品部门拆分成一个新公司,而另一些人则认为PPR应该砍掉赢利能力差的法雅客和家具生意,全力发展利润率高的奢侈品。

  亨利力排众议,以每股330欧元的价格收购了德国运动品牌彪马(PUMA),顶替了PPR集团中卖掉春天百货后空掉的那个字母“P”。彪马是世界上第三大服饰生产商,收购后PPR集团拥有了彪马27%的股份,之后还不断增加持股,2007年,PPR已经持有彪马62.1%的股份。

  彪马与PPR的奢侈品业务客群定位完全不同,收购彪马令很多人不解。但亨利认为,彪马定位于大市场低利润的大众零售业与古驰等奢侈品定位于小市场高利润的高端零售业正好可以互补,平衡PPR在零售业的布局,更重要的是,彪马可以“给我们带来交易量和应对低迷时期的抵抗力” 。

  从2007年9月份开始,亨利就嗅到全球宏观经济有减缓的迹象,PPR所有部门都开始减少库存量,冻结薪酬,节省现金,子公司古驰也减少了四分之一到三分之一的支出项目。

  2008年由于美国次贷危机的爆发,全球经济如雪崩般陷入萧条,有钱人的财富缩水,纷纷捂紧了钱包。奢侈品不属于刚需,最早成为人们削减的消费对象。但PPR因为提前在运动品牌上的布局,特别是对彪马的收购,使集团业绩并未大幅下滑,所受到的冲击仍在可承受的范围内。彪马连续10年收入都在增长,即使在金融危机时,彪马的市场表现也十分抢眼。

  经济低迷使人们对奢侈品看法消极,但亨利坚信只要人性不变,奢侈品的核心吸引力就还在。经济不景气严重损害了中产阶层的购买力,市场上高价、低价产品都有人买,只有中间价格的产品越来越滞销,2000美元的套装非常难卖。

  亨利积极响应了消费者需求的变化,调整了旗下奢侈品的定价区间,以覆盖变化中的不同阶层人群对奢侈品的需要。

  渴望猫头鹰般的远见

  渡过难关后,亨利领着PPR又走上了并购扩张之路。2011年PPR收购了休闲体育用品公司Volcom和手表制造商Sowind Group51%的股份。同时,PPR还利用已有的全球销售网络,把收购来的品牌推向全世界。最典型的例子是PPR2001年收购Bottega Veneta,那时它还是一个年营业额3400万欧元的小公司,现在它的年收入已经达到6.83亿欧元、税前利润达2.05亿欧元,成为一个全球性的奢侈品大牌。

  PPR对收购品牌的扩张增收方法还有发展配饰。配饰是奢侈品牌提高挣钱效率最有效的方法之一,依托一个服装大牌可以衍生出眼镜、袖扣、领带、丝巾等一系列的配饰,这些配饰占用店面小,利润率比服装本身还要高,如PPR旗下Yves Saint Laurent品牌的配饰收入达到2.3亿欧元,占到该品牌全部销售额的74%。

  只要是有利于PPR获得更多的利润,亨利都会毫不犹豫地去行动。近几年来,亨利还更新了管理架构,他把古驰改组成奢侈品部,把集团所有奢侈品牌都装进这个部门;又把彪马等运动品牌改组成体育及生活方式部。在这个架构下,几乎所有的子公司都变成了PPR的事业部,各品牌独立运营,但人力、财务、法律、公关等由PPR统一负责,PPR“合众国”由“邦联式”变成了“联邦式”,加强了控制,降低了成本。各品牌的CEO都面临严格的考核,奢侈品部董事总经理阿里克西斯·贝尤(Alexis Babeau)说,PPR集团以严苛的财务纪律闻名,赢利能力是决定品牌生死存亡的关键。2012年上半年PPR集团年报显示,改组后的两大部门收入涨幅超过25%,盈利率都达到了13%。

  2013年3月,PPR改名为开云集团(Kering),标志是一只猫头鹰,代表远见和智慧,作为一种谨慎且保护欲强的动物,猫头鹰代表有能力洞察并发掘品牌和人才的潜能,同时引导和培养,使其不断壮大。口号是“茁野想象”,强调想象力是企业的核心。

  不过,亨利带领下的皮诺家族也会犯错,当发现拍卖兽首不利于集团在中国的发展时,迅速改变立场,博得了中国政府的赞赏。“像战略家般思考,像动物般行动”,谋定后动、慎思敏行,老皮诺的座右铭至今仍是皮诺家族事业崛起的最佳注脚。

  (参考资料:YUPPIE magazine, Pinault: behind the name;CNN MONEY website, The new king of luxury)

  作者:周斌

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