引子：本文作者Sarah Guo是硅谷著名VCGreylock的投资人。
创业者经常会问我：“你想要我们把整套PPT都讲一遍吗？”
PPT本身并不重要。我们曾经对没有任何PPT的创业者进行投资，因为他们的雄心、激情、对机遇的深刻理解和有说服力的愿景都能在交谈中清晰可见。
但是……这是一个沟通上的高标准。大多数时候，把商业计划写在纸上有助于你组织一次对话并在不重复同样谈话的情况下传播观点。更重要的是，它阐明了你作为领导者的想法，而且是让你的团队达成共识的一种很好的方式——让他们对公司有一致的愿景，以及共同执行的计划。
在给我们圈子里的几群人做了这个演讲之后，我在这里分享这些幻灯片，试图揭开一个创始人最常见的问题的答案，并传播一些创业知识——我在一个商业计划书中最关注的是什么？
公司创建的每一个阶段都有不同的风险，从集中精力定义初始产品并将其推出，到不断完善并更新产品以适应市场需求。接下来是研究如何有效和持续地增长客户群——然后，当你拥有这种增长公式时，就能以更快的速度推进（通常比你想象的更快）——以实现市场领导地位并建立你的防御壁垒。如果客户群增长，那么你必须要建立一个可以支持这种增长的公司——建立一个卓越的管理团队和一个高效的执行团队，可以在没有创始人的情况下有效的运作并执行各个决策。最后，如果你是对的、幸运的并且执行地特别好，你就可以准备上市发起IPO、成为一家经久不衰的上市公司了。
公司创建的道路很少像上图那样看起来持续向上并且保持正确的方向。我认为它更像是在攀登神秘的太空山——一个在四维空间中和对数尺度上不断出现山体滑坡的山脉。
我们非常尊重尝试这种攀登的创始人。很少有其他的工作需要像创业一样实现规模化——像一个领导者一样不断成长和重塑自己并且让你的公司每年以2倍、5倍、甚至10倍的速度增长并持续多年。而且你还不能把公司给开倒闭了。我们不指望人们拥有所有的答案。但在这篇文章中，我将专注于表述我看重的部分，尤其对于处在A轮的创业公司。
一个卓越的想法和一个早期值得VC投资的项目有什么区别？
在你尝试融资之前——请确定该项选择对你来说是有意义的。与投资者成功建立合作伙伴关系和激励、愿景和人际关系的合拍息息相关。
此图表来自于CBINsights对失败的创业公司的分析，显示了用户及客户需求的重要性
好吧，假设你有一个值得风险投资的想法，我要做的第一件事就是了解你正在开发的产品是否有市场需求。
一些创业者通过多年的实践来验证客户的需求。其他人则与用户进行沟通——调查和采访他们，展示模拟产品和技术原型，通过“销售”或宣传他们尚未面世的产品来进行需求测试，甚至与客户合作共同开发产品。产品的推出及采用、获得订单和收入是没有捷径可言的，而且代价通常是昂贵的（特别是对于一个企业级产品），所以过程中获得反馈和指导是非常有价值的。你的反馈周期是多久？你将如何说服自己和VC这个机会是真实存在的？你不需要那么多钱就能得到有用的反馈。
我不指望创始人会在A轮融资阶段达到上图中的每一个要求，但他们应该有一个预期，那就是他们将如何达成并说服客户使用和购买他们的产品。只“靠产品取胜”是罕见的少数案例。在Greylock，分销和产品同样重要。
在过去20年的技术变革中——互联网和移动通信——是技术分发的新形式，而不少大型公司也与它们一同崛起了。今天，许多互联网巨头都很难弄懂，因为他们有分销渠道对客户群的触及面，而不是因为他们的工程团队能开发出更好的产品。如果你对分销很有想法，你就会很快得到我的信任。
有很多关于如何与VC约见的信息，所以我不会在这里集中讨论。但可以这么说，直接发商业计划书是可行的。在Greylock，我读来自陌生人的融资邮件、接受别人的推荐随缘地和创始人进行面谈。与创业者面谈是我工作的核心部分，但我不需要做什么就有好项目给我发邮件——那就更好了。
不幸的是，大多数陌生邮件都不是很有吸引力。我更有可能阅读创始人发给我的邮件中一份20页的幻灯片，而不是一份200页的文件。创始人需要学会用不同长度的语言来讲述一个清晰的故事。你的自我介绍应该是一个简短的PPT，或者用2段话来介绍你的团队、你的想法以及为什么它是特别的。
一旦你获得了第一次见面的机会，你会如何介绍你的公司呢？我不愿给出一个大纲，因为投资不是像划掉清单事项一样做决定，但这是我经常被问到有没有这样一个大纲。上面这张图最重要的结论就是，几个关键问题就可以决定你是否能获得融资。我所经历过的一些最好的商业计划展示只持续了20-30分钟。
你是否深刻理解你正在解决的用户问题？
你是谁，你为什么关心这个问题？
你能否解释一下你独特而有说服力的价值主张？
你知道你的竞争格局是怎样的吗？
你是否有能把你的解决方案分销给客户的方式，为什么他们应该关心你的产品定位，为什么你的方案比竞争对手的更好、更值得采用？
面对竞争，你的防御机制是什么？
如果你可以简明扼要的回答这6个问题，你就可以忽略我的大纲来构造你自己的PPT了。将其他的一切都作为备份材料。
“叙事”在这里是很重要的，或者说就是要目的明确。如果你能以一种情感上令人信服且真实的方式来讲述你的故事——这本身就是一个巨大的优势。把时间花在清晰的叙述上。用一些人们可以理解的具体案例，并将这些案例与你的更大野心相结合。这样不仅可以获得投资者的青睐，更能给你带来其他好处。
“市场”经常被创业者误解。
如果你正在尝试创建一个新的市场类别，或试图彻底重塑现有的类别，你往往无法回答如下这些问题（是否会赢家通吃？客户愿意为新产品支付多少钱？市场价值将会达到多少亿美元？）。答案在一开始都是不可知的，你只能假设。
在你创建任何东西之前你都应该能够回答这些问题（谁是你的目标客户？这个问题或产品如何进入目标客户的生活？对于目标客户来说产品的优先级是第2还是第40？你的目标客户群有多大？）。
优秀的创业者都可以改变和扩大市场，甚至改变消费者的态度。全面关注并解决客户问题可以帮助你主宰一个“小市场”。而在一个战术上的小市场中占据垄断地位将给你雄心勃勃的团队提供成长的契机。许多卓越的公司都是从一个充满问题的空间找到一个战术功能作为切入点。最初，他们必须努力保持专注和简洁，并能够很好地解决一个问题。这通常也是他们与大公司竞争的优势。一旦你解决了初始问题并有了立足之本后，产品价值的加深以及覆盖面和客户群体的扩张就变得非常直接了。
那些在细分市场陷入困境的公司和那些具有战略意义的公司之间的区别在于，后者拥有雄心勃勃不断发现问题和敏捷灵活不断解决问题的团队。在A轮融资阶段，初始市场规模往往是无关紧要的，并且最终的市场规模也很难看清。
把Airbnb作为攻占一个小众市场的经典案例：它的创意在于有人愿意把自己的住宿出租多赚几个钱。有尚未充分利用的房产并有兴趣分享自己空房间和增加额外收入的人数超过了任何人的预期。现在，它是世界上最大的房屋租赁公司之一。
对于没有看过杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）经典模板的人来说，描述你的市场和定位是一个很好的开始。试着把这些写下来，然后与你的目标客户以及其他熟悉客户的人（如顾问、渠道商和销售人员）去验证你的叙述是否成功。
一个常见的危险信号是你的团队选择太广泛的初始目标客户。“全球最大的2万家公司”或“消费者和企业”可能会出现在你的宏伟计划中，但是谁会最在意你们的产品？哪个是第一个在意的？你将如何在第一年就找到你的前10万个用户或者你的前100个企业用户？他们有什么特征？
由于许多创始人都是来自硅谷的工程师，他们往往依赖于快速发展的硅谷科技公司和其他工程师成为他们的第一批客户。这有时是好的，有时不是。他们所理解的是早期技术采用者的客户群——因此更容易也更真实。与此同时，大多数B2B公司并不是技术型企业，大多数消费者也并不是工程师。
当我看到这个现象的时候我会问三个问题：
最初的技术客户能给你带来多大的帮助？
你打算继续为这个客户群体服务吗——如果是这样的话，你对他们来说至关重要吗？
如果你计划扩大你的客户群——你将如何了解你的其他客户，以及你将如何把最初的客户群扩大成更广泛的客户群？
在硅谷我们很喜欢谈论“网络效应”，但许多人相信它随着Facebook的社交病毒式增长开始和结束了。但网络效应可以建立多种形式的防御机制，保护他们免受仿冒者和价格战的攻击。
我不准备描述每一种类型的防御机制（例如，监管机制），而且许多优秀的公司将会有更多新的防御机制类型——包括那些尚未发明的防御机制。没有任何一种防御机制是绝对或永久有效的，否则我就失业了！不过，对你的防御能力进行论证是必要的，特别是在A轮融资时。
技术。我们始终相信新的、更好的基础技术是一项防御壁垒——并不是指专利或法律保护，而是指难以建造或用完全不同的方式创造的产品。在极端情况下，技术优势转化为客户利益就可以变成一个标准——一种有效的垄断——就像英特尔一样。在大多数情况下，即使是一个卓越的技术防御也只能让你成为一个市场领导者，让你拥有和客户密切合作的权力，并且使你能够定义市场。
生态系统防御机制有多种形式——从成为用户生成视频内容的默认托管主页（YouTube），到快速的、由开发者推动的免费容器技术以及相关工具的采用（Docker），再到现在每年可赚取200亿美元的苹果应用商店。
网络效应。社交网络现在已经很好理解了。而交易市场和按需业务已经达到了一个盈利点（即使是本地市场），并与消费者心中建立了难以取代的地位。通常情况下，交易市场对于至少一方（需求或供给）会有一些有利的获客策略——建立社区、提供一个引人注目的新服务、实现自发或病毒式传播。
产品领导者。在创业公司中，像Salesforce、Workday和ServiceNow这样的云服务先锋构建了完整的核心工作流程解决方案，并提供了全新的架构。他们的快速创新产品、（在当时与众不同的）SaaS消费模式和占市场主导地位的推广方式已经使他们成为了行业领先者。现在，他们中的每一家都在扩展自己的初始防御机制，希望成为其他应用程序和工作流的平台。
分销代表了新一代由用户采纳的SaaS产品。企业中终端用户的直接参与往往是企业服务公司的一个弱点。对大多数企业来说，让员工使用软件是一项挑战，而那些在自己的生活中使用更多软件的消费者则期望更好的选择性和实用性。简洁有质量的设计已经成为了一种防御机制，尤其是在与能够鼓励企业员工使用或者为企业员工带来附加价值的产品特性相结合的情况下。如果我的团队也使用这个软件工具，对我来说会更好吗？我的管理人员也使用会怎样呢？
捕获独特的数据也成为了人工智能产品时代的一种防御机制。如果你的工作流产品或最小可实行产品（MVP）本身是有用的，并且你可以用它来收集独特的数据，那么你就可以从这些数据中学习建立一个更好更智能的产品，从而改善用户体验——驱动新的良性循环。
亚马逊是随着时间推移建立了许多防御机制的很好例子——与消费者之间习惯性的、高度信任的关系、规模经济、能够管理复杂业务的系统和文化、对商户的绝对定价能力、卖方市场以及捆绑多个服务的订阅业务。
虽然你可能无法直接在幻灯片中提到这个问题，但值得思考的是，你是一个品类创造者还是颠覆者。如果你正在创建一个品类，专注于市场风险——用户真的需要这个产品吗？有预算吗？如果你正在尝试颠覆一个品类，那么这个品类的竞争格局是什么，技术或环境的变化有哪些，你是否可以实现10倍的提升以进入市场？
在A轮融资阶段，我会把最多的赌注放在早期团队身上。你的故事是什么？你相信和理解哪些别人不知道的东西？你有理由获胜吗？我们看重真实性和特质——激情、专注、愿景、紧迫感——而不是一个特定的出身背景。
我喜欢投资那些对人才有吸引力的创始人。客户希望他们获胜吗？有人愿意为他们承受风险吗？没有一家公司是由一个独立的个人创立的，所以吸引和留住优秀团队的能力是关键。
以产品为导向的创始人在进行A轮融资财务预测时一般是亏损的，因为他们还没有卖出一个产品或者获得他们的前10万名用户。
一份财务计划能让我们知道你如何看待你的业务。你认为收入和成本的关键驱动因素是什么？你成长的速度有多快？你知道你所在行业的其他公司是如何运作的吗？你有多大的雄心壮志（和现实考量）？在你获得融资前，你能发展到什么程度？
你怎么知道在A轮融资中会有哪些假定条件？如果你不知道，也可以这么说——你只是想找到正确的方向，不需要虚假的精确。了解现有的业绩基准的一个很好的方法是阅读相关公司的招股书——如果你的运作方式差别很大，请指出这些差异。如果我不理解你的计划，我可能会问你做了什么测试（或将做什么测试）来验证你的假设。
当你引入风险投资人时，你将使用财务计划和其他运营指标作为对公司目标的共同理解——以及衡量公司业绩的标准。
有智慧的诚实是关键——无论是在你的团队中，还是在你和投资者和合作伙伴之间。如果你有诚信，对于许多错误你都可以尽早的去寻找解决方案。这里有一些我们会想要避免的错误。
当你起草一个商业计划书时，我鼓励你用这些幻灯片来描绘你的想法，希望这揭开了融资这个神秘的过程。但是，我也讨厌让我错过了那些与众不同公司的历史规律——所以，欢迎给我反馈并推进我的思考。
最后一个想法……
很多聪明的投资者一直在讨论我们是如何处于一个技术周期的末期。他们抱怨说，我们不能再依赖智能手机的增长来推动移动应用程序的使用了，Web3.0已经成熟，新的消费者社交产品无法突破看似稳如泰山的老牌企业，企业转向SaaS模式也已经基本完成，所有的商业都被亚马逊垄断了，已经完善的云服务和开源程序意味着很少有新的优秀基础设施创业项目能够出现。
我认为这与加速技术突破的步伐是不一致的。标准普尔500指数中一家公司的平均寿命已经从20世纪20年代的67年缩短至今天的15年。
具有卓越想法的创始人将继续使用我们现有的关键技术平台并实现创新。创始人刚刚开始将人工智能研究的能力与实际产品的使用结合起来，用AR等新兴的交互模式进行试验，并利用消费电子供应链来进入外太空。创业者们正在实验室里生成人工肉、收集每个行业的新数据并设计新的疾病疗法。他们正在为那些思想和互动方式完全不同的大型群体服务——游戏玩家和那些长在互联网环境里的后千禧一代。我们每天都能看到这种情况。
创业生态系统也从未如此丰富——大量资本、按需的基础设施资源、开放的源代码和API接口、创始人和愿意提供帮助和建议的投资人、互联网上的创业知识，以及最重要的——愿意承担风险的人才。我认为一直处于劣势的创始人从未有过更好的机会了，我期待着从你们当中听到一些卓越的想法。
本文编译自以下外媒文章：
https://news.greylock.com/what-do-i-look-for-in-a-pitch-866355bddb3
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