我们在实行企业管理的时候大多都会采用绩效考核制度，考核其实就是管理者手中的指挥棒，考核什么，就产出什么。
近日，107篇发表于2012年至2016年的中国医学论文被国际期刊《肿瘤生物学》一次性撤回。随后，中国科技部首次针对此事公开回应，表示：此次论文集中撤稿事件虽是个别案例，但影响十分恶劣，严重损害了我国科技界的国际声誉和广大科技人员的尊严，同时也反映出我国学术环境和对学术不端行为的惩戒体系和力度都还需要进一步改进。
据了解，科技部已牵头会同相关部门正对撤稿论文逐一彻查。并针对此次事件中参与造假的第三方中介机构，各部门联合启动清扫工作，打击论文造假的“灰色产业链”。
为什么我们频频出现论文造假事件？
这个事件揭露出的不仅是我们学术界、科学界学风浮躁、学术不端行为的泛滥，还暴露了我国对科技人员职称评定，晋职晋级制度的缺陷。一个临床医生要靠写论文凭职称，凭教授；据说一个小学体育老师要凭职称也需要提交论文，而这些论文要在专业期刊发表。所以，专门生产学术论文的灰色产业链应运而生。从代写，到伪造数据，到发表一条龙。好的制度可以使坏人无法生存，坏的制度能使好人变坏。遏制学术造假的治本之策在于改变职称和科技人员价值的评定方法。
俗话说，楚王好细腰，宫中多饿死。考核就是指挥棒，考核什么，就产出什么。就这个学术丑闻话题，我们也该反思一下自己企业的考核制度是不是在扭曲组织的行为，使它偏离了你要的目标。
对于我们企业来说，大多数公司里都会用做考核KPI ，但索尼公司前常务董事天外伺朗写了一篇文章《绩效主义毁了索尼》，曾经在业界流传甚广，也激起了广泛的争议。抛开文章的结论是否正确，观点是否偏颇，索尼是否没有真正理解 KPI 等争议，单纯从文章描述的现象来看，相信绝大部分公司里面都会存在类似的现象。
天外伺郎认为，正是“KPI主义”让索尼的“激情”不存在了。他说：今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢？因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”
如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。为了衡量业绩，就要把各种工作量化。但是很多工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间。而为了考核达标，几乎所有人都提出容易实现的低目标，于是，索尼精神的内核即“挑战精神”在业绩考核指挥棒下悄悄的消失了。
索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
百度CEO李彦宏也曾在内部邮件中质问，“为什么很多每天都在使用百度的用户不再热爱我们？为什么我们不再为自己的产品感到骄傲了？问题到底出在哪里？”反省的结果是“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，我们与用户渐行渐远”！
既然说KPI制度毁了索尼，怎么处理内部机制才是更适应企业常久发展的呢？在硅谷互联网公司，像Google、Facebook比较流行的做法是OKR制度。
KPI和OKR之间有什么区别呢？
OKR的意思是Objective&KEY Results，直译就是目标和关键结果。 和 KPI 的本质差异是：OKR 关注的是目标，KPI 关注的是指标。当我们关注“目标”的时候，我们会思考接下来我要做的事情是什么；而我们关注“指标”的时候，我们会思考自己的工作如何评价。
以程序员为例，如果我们关注目标，我们会想接下来我应该做什么事情，是要解决产品的哪些问题，还是可以引入大数据来做精准推荐；而如果关注指标，因为我们的工作是编程，那我们就会想哪些指标可以衡量编程工作呢？我们想到的是代码行数、bug 数量、单元测试覆盖率这些。
以足球运动员为例，如果关注目标，我们会想到夺冠、四强、保级；如果关注指标，那我们就会想到进球数、助攻数、跑动距离、比赛场次等。
为何这两种思考方式差异非常大呢？盛景的咨询方法论有一句名言形象的说明了这点：如果方向对了，就不怕路途遥远！而如果方向不对，指标再漂亮都没有意义，甚至指标越漂亮就错的越大。使用 OKR 的时候，我们的思维第一反应是“我们的目标是什么”；而使用 KPI 的时候，我们的思维第一反应是“我们的职责是什么”，如果我们将思维固化在当前的职责，那就不会去审视整个环境当前的状态以及后续可能的变化，也就不会及时的根据实际情况进行调整。
正是因为KPI注重指标，使得索尼彩色显像管电视机获得成功后沾沾自喜，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。因为彩色显像管是已经在做的产品，按照 KPI 的方式去思考，自然是要将显像管销量指标做的越高越好；但按照 OKR 的方式去思考，就会发现行业都转向液晶和等离子电视了，应该尽快将目标转向液晶和等离子电视，而不是继续将目标放在已有的彩色显像管电视上。
再假设以摩拜和OFO为例，如果按照 OKR 的方式来思考，摩拜的目标应该是“2017年 Q4 超越OFO”；如果按照 KPI 的方式来思考，摩拜的指标 “2017 年 Q4 订单数增长 100%”，也许为了达到“2017 年 Q4 超越OFO”这个目标，最终确实要求“2017 年 Q4 订单数增长 100%”，但更可能的情况是为了达到了这个目标，最终要求“订单数增长 200%”，因为摩拜需要考虑OFO本身的增长。单纯从指标来看，“增长 100%”已经是非常厉害的了，而如果从目标来看，“增长 100%”却还远远不够！
彼得德鲁克在《管理的实践》中说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标。”。我觉得这句话非常好的诠释了 OKR 的本质，以及 OKR 和 KPI 的区别，形象的提炼一下：OKR 让我们做正确的事情，KPI 仅仅强调了把事情做正确！